微信：讓失控“發(fā)酵”成顛覆

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       參觀騰訊的人喜歡問“微信”的決策過程?；卮鸷芎唵危涸试S失控。像發(fā)現青霉素一樣，讓不經意的“偏差”發(fā)酵一會兒。

　　像Airbnb.com和推特一樣，顛覆模式常常發(fā)軔于不經意的機會。它們往往以“弱信號”的形式出現在眾人的面前，但敏感的創(chuàng)業(yè)者能想象它可能成長出的樣子。與較穩(wěn)定環(huán)境下的常態(tài)規(guī)劃決策不同，新模式能否成功，只有通過變化的過程逐漸呈現出來或衰變下去。它是一個關于變化狀態(tài)(變態(tài))的決策問題。

　　弱信號有多種形式甚至呈現一個新視角，刺激人們重新整理已經了解的事實。例如，斯諾登暴露美國國家安全機構全面監(jiān)控網絡后，成立于2010年，以隱私保護(不跟蹤上網記錄)作為賣點的“鴨鴨擺”(duckduckgo.com)搜索引擎的日訪問量從200萬上升到500萬，季度平均增長率從2013年前的200% 上升到2014年的500%。 “棱鏡門”讓人們重新認識這個挑戰(zhàn)谷歌模式的“丑小鴨”。

　　讓我們來認識并且感知顛覆模式是什么，將帶來怎樣的沖擊和改變。

　　顛覆帶來生死沖擊

　　商業(yè)模式的基本活動包括價值創(chuàng)造、占有和維持、交易與交換、資源獲取與利用。當基本活動穩(wěn)定下來，成為周而不殆的習性，此時，組織成員之間有了較固定的互動聯(lián)系模式，結構便形成了。因此，穩(wěn)定后的商業(yè)模式呈現出三大結構：價值結構、交易結構、資源結構。

　　熊彼特的“破壞性創(chuàng)新”到克里斯藤森(CM Christensen)“創(chuàng)新者的困境”解釋了顛覆模式為何帶來生死沖擊：1)它從低成本的新技術開始，提供不全面但單項效果明顯的產品;2)對性價比敏感的客戶選擇消費它的單項效果;3)在流行中，它不斷降低成本，逐步包含新的價值功效;4)隨著規(guī)模和深度的成長，它取得結構性的優(yōu)勢，顛覆舊技術，進入高、中、低的客戶群;5)網絡通信技術盛行后，顛覆性技術以光電的速度蔓延到所有的行業(yè)。

　　因為它有摧毀性的潛力，當管理層感受到沖擊時，他們往往因為擔心沒有機會反應而陷入恐慌的心態(tài)。

　　恐慌特征

　　變態(tài)決策與常態(tài)決策的重要區(qū)別在于決策者的心理狀態(tài)。2011年2月，當新上任的諾基亞總裁伊洛伯(Stephen Elop)宣布變革新策略的時候，他在北京的中國同事已經在紛紛尋找新東家。一旦管理層陷入恐慌的心理狀態(tài)，他們選擇和執(zhí)行顛覆模式的效果不但打了大折扣，而且助長危機越過臨界點，進入無可挽回的潰散過程。同時，如果管理層能夠將恐慌轉換成“緊迫感”，它將有利于創(chuàng)新的決策。

　　恐慌心理是顛覆模式決策必須考慮的前提條件。在它的影響下，一般決策者的表現有：1)缺乏關于決策對象的完整信息;2)容易放大事件對自己生存的影響;3)缺少直接判斷的依據和指標;4)容易聯(lián)系災難性的后果;5)容易受專家意見的左右。

　　針對顛覆模式引發(fā)的恐慌心理有兩種管理狀態(tài)：1)恐慌激起管理層的“自動駕駛”思維模式，將精力放在業(yè)已熟悉的舊業(yè)務活動中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存;2)管理層利用恐慌心理提升組織的緊迫感，調動積極性，為創(chuàng)造新業(yè)務服務。

　　華為的任正非常用“華為的冬天”來警示管理層需要勵精圖治。英特爾的前總裁格羅夫(A. Grove)也用“只有偏執(zhí)狂才能生存”告誡團隊。它們都是管理層善于利用自然的恐慌心理的案例。

　　不確定性和實踐性

　　顛覆模式難以馴服，因為它包含不確定性以及“實踐性”(Praxis)。

　　常態(tài)決策中，商業(yè)模式已經有廣泛的事實支持，有歷史數據的反饋(feedback)。因此，按標準化的最佳表現行事即可。

　　可是，著眼創(chuàng)造不同未來的顛覆模式沒有這些過去時態(tài)的反饋。它投射創(chuàng)造性的活動到預想的未來，是未來時態(tài)的“前瞻反饋”(Feedforward)。這就注定了它包括奈特(Frank Knight)的不確定性：對小概率事件，我們必然存在無知的盲點。

　　早在1929年，通用汽車公司就參股了波音的前身“福科”，在年報上，通用汽車公司解釋說，無法描述飛機的未來，但 “通過參股，我們置身空中交通之前沿，有機會深切理解其中的問題。據此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據，增長判斷能力，進而決定發(fā)展的策略和政策”。

　　通用以前瞻性的行動應對不確定性，也意味著不確定性中包含可創(chuàng)造性。既然顛覆模式的未來不能用常態(tài)的線性假設去推導，既然它是一個邊做邊成形(或邊潰散)的“非線性變態(tài)”過程，這就是顛覆模式的“實踐性”特征。

　　雙靈活能力

　　應對顛覆模式，企業(yè)需要“開發(fā)新地租”和“挖潛舊地力”的雙靈活能力。

　　并不是每種顛覆模式都為創(chuàng)造者帶來“先行者的紅利”。“網課”(coursera.com)聯(lián)合來自斯坦福等大學的名教授，試圖顛覆傳統(tǒng)大學教育。2年過去，它不得不重新尋找和傳統(tǒng)大學互補的模式，而非顛覆。借用經濟學的尋租概念，用顛覆模式創(chuàng)造新產業(yè)猶如“開發(fā)新地租”。它需要設計合適的轉型過程。

　　顛覆模式也不是非得將現有業(yè)務“革命”才會成功。同樣是書店，發(fā)源于大阪的 “蔦屋書店”(Tsutaya Books)把書店開成文化的廟會，視傳統(tǒng)書店消亡為擴張的機會，在全日本開了1400家分店。它成為傳統(tǒng)書店利用網絡技術強化現有業(yè)務的成功案例。