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IT廠商算盡心機(jī) erp軟件教程平臺如何謀求統(tǒng)一？
對于分公司信息化項目的實施，集團(tuán)總部到底應(yīng)該怎樣規(guī)劃與管理，集團(tuán)總部又應(yīng)該承擔(dān)怎樣的責(zé)任，這是很多股份制集團(tuán)企業(yè)都在面臨的難題，湘火炬汽車集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱湘火炬)在近年來不斷成長、擴(kuò)張的同時也在不斷思考、探索其中的答案。
從2003年8月至2004年初，湘火炬集團(tuán)總部幫助陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家較大的分公司(2005年初，湘火炬將重慶紅巖汽車股權(quán)出售，重慶紅巖汽車公司從湘火炬分離)統(tǒng)一了erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)平臺。但湘火炬集團(tuán)當(dāng)時并沒有統(tǒng)一3家分公司erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)的實施、服務(wù)商，這使得3家分公司erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)的實施進(jìn)度和實施效果參差不齊。
湘火炬項目投資管理部經(jīng)理、信息化主管楊濤在接受采訪時表示，"由于集團(tuán)IT部門人力有限，目前只能在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上先幫助分公司規(guī)劃、統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)(軟件與服務(wù)器)平臺，其他硬件選型、實施服務(wù)還要由分公司自己來做。"但這種方式并不是湘火炬所希望的，楊濤希望時機(jī)成熟時能夠?qū)⒂布?、軟件選型、實施服務(wù)都由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃進(jìn)行，并且，集團(tuán)應(yīng)建立更為完善的組織架構(gòu)和風(fēng)險防范體系，保障信息化項目的順利實施。
謀求erp系統(tǒng)視頻教程平臺統(tǒng)一
湘火炬是一家擁有35家控股子公司、以汽車和汽車零部件為主業(yè)、跨國性投資控股型上市公司。在1999年以前，該集團(tuán)的對外投資活動很少，但從1999年開始，該集團(tuán)迅速展開了擴(kuò)張步伐。在擴(kuò)張步伐中，陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車是最具代表性的3家子公司，同時也是湘火炬分公司中的盈利大戶。
其中，陜西法士特齒輪公司是湘火炬最早控股的企業(yè)之一，該公司是在2001年9月，由湘火炬與陜西汽車齒輪總廠以51%、49%的股權(quán)比例共同投資組建的高新技術(shù)企業(yè)，該公司以生產(chǎn)重型汽車變速器、分動器、取力器和各種汽車齒輪及其鍛件為主的專業(yè)化工廠；而陜西重型汽車公司也是由湘火炬與陜西汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司以51%、49%的股權(quán)比例合資組建的汽車制造企業(yè)(2002年9月成立)；重慶紅巖汽車公司則是在2003年1月，由湘火炬出資51%，重慶重型汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司出資45%，德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司出資4%共同組建的重型汽車制造企業(yè)。
通過對陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司的成功控股，湘火炬在2003年一躍成為中國最大的軍用越野車生產(chǎn)基地、中國齒輪行業(yè)最大的研發(fā)與生產(chǎn)基地以及中國最大的重型商用車廠商、中國最大的火花塞生產(chǎn)基地、中國最大的活塞生產(chǎn)廠商。
隨著湘火炬2003年擴(kuò)張步伐的放緩，湘火炬開始由粗放型管理向精細(xì)型、集約型管理方向發(fā)展。此時，湘火炬希望對集團(tuán)內(nèi)各控股分公司進(jìn)行更為集中、有效、精細(xì)的管理，其中也包括信息化管理。
但是，此時，陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家核心分公司的信息化狀況卻是:陜西重型汽車實施MACOLA公司的erp系統(tǒng)視頻教程產(chǎn)品已經(jīng)數(shù)月(系統(tǒng)調(diào)研、培訓(xùn)以及部分模塊已經(jīng)開始實施)；陜西法士特齒輪也已經(jīng)通過提升公司與QAD公司簽約(但未實施)；重慶紅巖汽車則在與一家erp系統(tǒng)視頻教程廠商進(jìn)行談判；而集團(tuán)總部也初步選擇了金蝶的erp系統(tǒng)視頻教程產(chǎn)品，并在集團(tuán)部分分公司推廣。
3家主要分公司即將出現(xiàn)的多系統(tǒng)平臺將為湘火炬集團(tuán)統(tǒng)一、集中、精細(xì)化管理帶來諸多困難，尤其是多套erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)間財務(wù)核算方式、報表生成數(shù)據(jù)以及系統(tǒng)管控能力均不相同，系統(tǒng)間的集成也面臨諸多困難。
面對erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)應(yīng)用的混亂局面，以湘火炬項目投資管理部經(jīng)理楊濤率領(lǐng)的集團(tuán)信息化部門專門成立了erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)選型小組，開始對erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)平臺進(jìn)行統(tǒng)一。
平臺選型 Oracle僥幸勝出
當(dāng)時，初步納入湘火炬erp系統(tǒng)視頻教程統(tǒng)一平臺選型的軟件廠商包括SAP、Oracle、BAAN、QAD、IFS5家公司。對于之所以沒有曾經(jīng)在湘火炬集團(tuán)內(nèi)分公司推廣實施的金蝶公司，湘火炬信息化主管楊濤指出，湘火炬通過在分公司上海和達(dá)汽車配件應(yīng)用試點部署金蝶erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)并不能滿足集團(tuán)需要，并且，他認(rèn)為，國內(nèi)軟件存在一定"硬傷"，比如在財務(wù)核算、成本差異分析以及系統(tǒng)的可擴(kuò)展性方面都存在一定不足。
在湘火炬erp系統(tǒng)視頻教程選型第一階段的競標(biāo)、評審過程中，Oracle、BAAN、QAD、IFS4家公司直接參與競標(biāo)，SAP公司則是由IBM代為競標(biāo)。在考察對象上，湘火炬著重考察了菲亞特汽車、江淮汽車(BAAN客戶)、上汽、上海通用、聯(lián)合電子(SAP客戶)、長安玲 木(QAD客戶)、長安汽車(Oracle客戶)；APW公司(IFS客戶)。通過第一階段的比較、篩選，湘火炬認(rèn)為，QAD、IFS兩家公司在汽車行業(yè)客戶相對較少，產(chǎn)品適用性也有所欠缺，所以，第一輪評審湘火炬放棄了QAD、IFS。
在第二輪調(diào)研、評審過程中，IBM公司由于特殊原因中途退出，SAP公司在被動情況下派了七、八個人參與競標(biāo)，但此舉還是沒有最終挽救SAP。IBM的中途退出使得湘火炬對SAP公司的合作誠意以及合作態(tài)度產(chǎn)生了懷疑；而且，在競標(biāo)過程中，SAP介紹的是奇瑞汽車案例。
湘火炬很多人都了解奇瑞，該企業(yè)在系統(tǒng)初始化及實施過程中存在一定問題，甚至在SAP相關(guān)人員講標(biāo)過程中，就有人對此提出質(zhì)疑。另外，erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)選型小組對SAP初期調(diào)研、流程梳理、軟件固化、參數(shù)嚴(yán)格定義的固定實施模式暫時也無法接受，因為這將抹殺企業(yè)的自主創(chuàng)新以及可優(yōu)化性。
而BAAN公司競標(biāo)人員在第二輪講標(biāo)過程中，對整車管理模式、產(chǎn)品特點、案例介紹等方面講的都很透徹、清晰，這使得BAAN公司贏得了在erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)選型小組中占多數(shù)的經(jīng)理們的認(rèn)可。所以，在第二輪評審結(jié)束后，湘火炬對BAAN、Oracle、SAP公司的評價是，BAAN第一，Oracle次之，SAP第三。
但是，BAAN公司此時卻被卷入財務(wù)問題以及被SSA收購的泥潭里，所以湘火炬對BAAN公司軟件后期的維護(hù)、升級沒有信心，并且，BAAN公司在中國沒有專門的實施團(tuán)隊也是一大缺陷。
所以， erp系統(tǒng)視頻教程選型項目組最終經(jīng)過多方平衡、比較，選擇了將集團(tuán)應(yīng)用平臺統(tǒng)一到Oracle 11i電子商務(wù)套件下，并且首先選在陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司實施。
實施服務(wù)招標(biāo) IT廠商算盡心機(jī)
在統(tǒng)一了陜西法士特齒輪、陜西重型汽車、重慶紅巖汽車3家分公司的erp系統(tǒng)視頻教程系統(tǒng)平臺后，湘火炬集團(tuán)并沒有再統(tǒng)一招標(biāo)選定系統(tǒng)實施商，這讓相關(guān)IT廠商有了更多"施展拳腳"的空間。
在3家分公司咨詢、實施商選型過程中，IBM咨詢、提升公司、漢普公司、漢德公司、Oracle解決方案事業(yè)部等有能力實施Oracle電子商務(wù)套件的咨詢、服務(wù)團(tuán)隊圍繞著3家分公司erp系統(tǒng)視頻教程項目實施展開了一場較為慘烈的"拼殺"。
其中，最沒有懸念的實施方選型是陜西法士特齒輪公司，由于此前陜西法士特齒輪公司是通過提升公司簽約，準(zhǔn)備實施QAD公司的erp系統(tǒng)視頻教程產(chǎn)品，但由于最終湘火炬集團(tuán)將erp系統(tǒng)視頻教程平臺統(tǒng)一到Oracle平臺下，為避免承擔(dān)相應(yīng)違約責(zé)任，陜西法士特齒輪公司最終選擇了提升公司作為Oracle電子商務(wù)套件的實施、服務(wù)商。
因此，IBM、漢普、漢德、Oracle解決方案事業(yè)部以及一些中小咨詢、實施公司爭奪的焦點落在了陜西重型汽車公司上。由于該項目的實施范圍模塊多、范圍大，費用高，所以各家實施、服務(wù)提供商在其中所費的心機(jī)非常多。
漢德公司是其中表現(xiàn)最為精明的公司，該公司在初期競標(biāo)時，意識到自己不可能獨自獲得該項目實施的情況下，以退為進(jìn)，采取與IBM咨詢團(tuán)隊捆綁的方式再次參與競標(biāo)。這一舉措無形中增強(qiáng)了IBM咨詢團(tuán)隊的實力。
楊濤介紹，"外援"的加入雖然使得IBM的實施能力得到了一定增強(qiáng)，但I(xiàn)BM畢竟不是Oracle電子商務(wù)套件產(chǎn)品傳統(tǒng)的實施合作伙伴，所以在與Oracle解決方案事業(yè)部以及有著多年實施Oracle erp系統(tǒng)視頻教程產(chǎn)品、本土性很強(qiáng)的漢普公司相比，優(yōu)勢并不明顯。
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