關(guān)于群體智慧積累和傳遞的思考（by AMT 王玉榮）

by AMT 王玉榮

咨詢公司是群體智慧，每一個單個從業(yè)者都是局部的創(chuàng)新者，要有一個知識積累和知識傳遞的機制。

根據(jù)咨詢公司在群體智慧積累和傳遞方面的成熟和規(guī)范程度的不同，可以分為這么幾種：

*依靠顧問個人的素質(zhì)來識別具體問題和解決具體問題；

*依靠顧問發(fā)放固定表格、忽視個人技能和靈活處理；

*方法、工具和顧問個人技巧/素質(zhì)的結(jié)合。

相應(yīng)地，咨詢公司的知識體系需要指明：什么是可以參考的方法和工具，以及個人技巧發(fā)揮中提示應(yīng)該注意哪些要點或者問題。

值得注意的是，在咨詢服務(wù)中如何借助顧問個人作用的發(fā)揮，以上經(jīng)歷了一個否定之否定的過程，從“完全借助”到“避免借助”再到“合理借助”。

而對咨詢方法和工具，則可以分為兩種：解決問題層面的知識與工具，項目管理的方法和工具。相對來說，前者為客戶創(chuàng)造直接收益，后者為客戶創(chuàng)造間接收益。當(dāng)然，也有一些方法和工具既有解決問題的作用，又有項目管理的作用。比如：調(diào)研時的信息化應(yīng)用總體情況介紹會，咨詢公司的知識體系中就可以相應(yīng)規(guī)定一個會議的程序，而不是顧問在現(xiàn)場生成和提供。這個會議程序可以是：企業(yè)項目組相關(guān)人員總體介紹企業(yè)基本情況組織機構(gòu)設(shè)置；然后信息主管簡單介紹IT應(yīng)用；然后安排分系統(tǒng)介紹投資時間、規(guī)模、應(yīng)用情況、存在問題；再明確企業(yè)可以提交的詳細(xì)說明資料；最后形成會議紀(jì)要文檔。有了這樣的知識體系，可以發(fā)揮三個作用：

打有準(zhǔn)備之仗，保證咨詢過程中的工作協(xié)同與銜接，

企業(yè)客戶方來參與工作的時候，配合更加有效率

方法和工具的應(yīng)用是過程，方法和工具的產(chǎn)出是成果，有了方法和工具，本身就是對成果的逐漸逼近和逐步論證。

那么一個咨詢項目組，如何在項目中既使用咨詢公司的知識體系，又為這一體系添磚加瓦呢？ 從大的工作思路來講，如下：

編號

內(nèi)容

成果

1

思考本項目要取得的成果是什么

最終成果的表現(xiàn)形式

2

思考為了取得成果，本項目各工作協(xié)同與銜接

最終成果的論據(jù)與論證思路

3

當(dāng)前工作準(zhǔn)備

通過哪些現(xiàn)有知識體系的方法、工具和技巧和取得哪些論據(jù)

4

當(dāng)前工作執(zhí)行

當(dāng)前論據(jù)的取得

5

思考當(dāng)前工作效果，提升當(dāng)前工作的相關(guān)工具、技巧

提升方法、工具和技巧，為知識體系添磚加瓦

這里有一個原則：不損害項目成功和客戶利益的前提下，進行適度、循序漸進的創(chuàng)新（一套方法、工具、技巧，整理推廣）。

舉個例子來說明，一個BPR項目，現(xiàn)有知識體系中可能已經(jīng)給出了這樣的指導(dǎo)：

編號

書面成果名稱

關(guān)注要點

1

業(yè)務(wù)流程描述報告

流程分解；流程問題暴露；問題表述

2

管理診斷報告

核心問題識別；問題表述（在流程中的體現(xiàn)，在崗位/制度中的驗證）；存在原因；改進方向

3

集團管理模式設(shè)計報告

重要性和必要性；當(dāng)前模式；問題分析；變革因素分析；設(shè)計目標(biāo)；目標(biāo)模式；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與目標(biāo)管理模式設(shè)計

設(shè)計原則；標(biāo)桿與約束分析；改進要點；目標(biāo)流程；相關(guān)崗位定義；流程對崗位的要求；流程對IT支撐的要求；流程對制度配套的要求

4

供應(yīng)鏈設(shè)計報告

重要性和必要性；當(dāng)前結(jié)構(gòu)（購銷存）；問題分析；設(shè)計目標(biāo)；目標(biāo)結(jié)構(gòu)；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

5

管理制度體系設(shè)計報告

重要性和必要性；當(dāng)前體系；問題分析；設(shè)計目標(biāo)；目標(biāo)體系；與流程的結(jié)合關(guān)系；支撐體系；投入產(chǎn)出分析；切換策略

6

管理白皮書

崗位職責(zé)；崗位績效指標(biāo)；崗位與相關(guān)流程的關(guān)系；崗位之間的相關(guān)性分析；部門定義；部門職責(zé)；部門與相關(guān)流程的關(guān)系；部門績效指標(biāo)；部門之間的協(xié)同機制。

7

和ERP實施的關(guān)聯(lián)

集團與管理模式；崗位定義；對IT支撐的要求；崗位在流程中的操作

8

績效監(jiān)控體系設(shè)計報告

各崗位所想得到的KPI；提供措施；與目標(biāo)管理的結(jié)合；與例外管理的結(jié)合

9

持續(xù)改善計劃

持續(xù)改進目標(biāo)的設(shè)計與實現(xiàn)要點；流程、崗位、職責(zé)、績效的維護機制；內(nèi)部人才建設(shè)；培訓(xùn)要求；對如何跟上管理與IT新思路（CRM/物流）的建議；與咨詢公司的伙伴建設(shè)

那么，在具體項目中，就可以從這些指導(dǎo)出發(fā)，形成具體的咨詢方案，同時，繼續(xù)豐富知識體系中關(guān)于成果和要點的指導(dǎo)意見。

這種積累和傳遞體現(xiàn)在很多工作細(xì)節(jié)，比如：BPR項目的現(xiàn)狀調(diào)研階段，就有一個積累的問題。高層訪談、部門訪談、部門調(diào)研、流程圖描述、業(yè)務(wù)主線梳理、討論交流、ERP階段補充調(diào)研，這么多的形式，如何聯(lián)合起來形成一個對企業(yè)的綜合“照相”？怎么互相配合，才能不多不漏？再如，這些高層訪談、部門訪談、部門調(diào)研、流程圖描述、業(yè)務(wù)主線梳理、討論交流、ERP階段補充調(diào)研，每個項目成員都有客觀記錄和主觀感受，怎么在項目組內(nèi)部傳遞和共享，如何與公司其他專家傳遞和共享，以有效率到達(dá)成對現(xiàn)狀的共識、對方案的共識？