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供應鏈管理決定并購成敗
認識到供應鏈對高科技行業(yè)內(nèi)任何并購案的成功起著關鍵作用——事實上供應鏈對已擴張的企業(yè)實現(xiàn)高績效至關重要——將有助于保障企業(yè)在這個主要的職能領域?qū)崿F(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。對供應鏈重要性的認識還可以相應地提高這種可能性:即讓客戶和股東在合并一年后對新實體的感覺,與其組成機構的高級主管們宣布合并的那一天時一樣良好。
SCM讓并購少掏腰包
沉寂了數(shù)年以后,并購活動開始在高科技行業(yè)煥發(fā)活力。然而,實現(xiàn)并購帶來的所有協(xié)同效應的潛能會是一場苦戰(zhàn):一半的并購行為不能為股東創(chuàng)造價值,僅有不到30%的并購行為能夠產(chǎn)生明顯高于行業(yè)平均回報率的價值。
埃森哲的經(jīng)驗證明,導致這種運作不佳的重要原因之一是,企業(yè)未能對供應鏈問題給予足夠重視——無論是并購之前的策略制定,還是實際的并購規(guī)劃以及接下來的整合過程。由埃森哲、歐洲工商管理學院和斯坦福大學研究員組成的國際研究小組證明了供應鏈對并購成功的重要性,小組發(fā)現(xiàn),供應鏈的效能直接關系到企業(yè)的財務績效。
對希望通過開發(fā)新市場、理順分銷渠道和鞏固超額產(chǎn)能來實現(xiàn)高績效的合并公司而言,實現(xiàn)供應鏈的效能至關重要。
財務分析師密切關注并購潛在的成本協(xié)同效應,因為成本協(xié)同效應既有形也易于評估。在高科技行業(yè)進行的多數(shù)交易中,供應鏈成為成本協(xié)同效應的最重要來源——占節(jié)省成本的30%~50%。
舉例來說,在去年公布的臺灣明基電通公司正式收購德國西門子全球手機業(yè)務中,供應鏈和制造流程所占全部成本協(xié)同效應的比例超過70%。在兩家大型電信運營商之間的并購活動中,僅尋購和采購在成本和收入?yún)f(xié)同效應總額中就占了近30%。
影響的不只是并購成本
然而直接節(jié)省成本只是供應鏈對并購成功產(chǎn)生的一部分影響而已。埃森哲發(fā)現(xiàn),供應鏈是一個對并購行為產(chǎn)生的四種主要協(xié)同效應都有直接影響的職能領域。
就收入?yún)f(xié)同效應而言,優(yōu)良的供應鏈能在轉(zhuǎn)型期間保障企業(yè)的收入,通過確保供應不出現(xiàn)中斷,激發(fā)企業(yè)在新產(chǎn)品、新市場和地域方面取得更強勁的銷售增長。
從運營費用協(xié)同效應來說,公司購買產(chǎn)品與服務以及供應鏈運行的效率如何,對純收入和營業(yè)毛利有直接的影響。
還有資本支出效應,由于供應鏈在生產(chǎn)設備、電信網(wǎng)絡資產(chǎn)、倉庫和運輸車隊等企業(yè)實物資產(chǎn)中通常占有重要的比例,戰(zhàn)略性的采購和供應鏈運作取得高效可對企業(yè)的現(xiàn)金外流產(chǎn)生重大影響。
再有就是營運資本協(xié)同效應,例如在無線電信公司,移動設備方面的投資總值可逾數(shù)億美元,因此使這項投資合理化、并利用跨企業(yè)的最佳運作來減少此項投資,成為一個重要的獲取現(xiàn)金協(xié)同效應的機遇。
并購未動 供應鏈應先行
埃森哲通過對大量交易的研究發(fā)現(xiàn),合并實體的一個主要成功因素是其在交易的初始、運作和完成過程中采取了恰當?shù)墓湽芾矸绞?。埃森哲的方法與其它方法不同之處在于,它并不把供應鏈整合視為單純的合并后的計劃,而是建議在并購前的規(guī)劃時期將產(chǎn)業(yè)部門、供應鏈和并購后策略的專門知識結合起來。
由于不同公司的具體計劃不盡相同,這種方法包括了以下幾個基本步驟:
1,并購實體的高級管理層必須盡早確定他們的供應鏈領導層,然后建立一個規(guī)章與規(guī)模清晰的供應鏈整合團隊。這個交易執(zhí)行團隊最好由一位經(jīng)驗豐富的“重量級”主管帶領,他深受同僚信任,而且與其它職能部門和整個直線組織建有良好的關系。
2,結合“自上而下”與“自下而上”的方法論來評估協(xié)同效應價值。交易執(zhí)行團隊首先要考慮“自上而下”的行業(yè)基準來確定所有機遇的重要性,并以可比的并購活動所掌握的協(xié)同效應機遇知識作為補充。團隊應同時認準具體的“自下而上”的機遇,例如鞏固分銷設施,或通過對供應合同進行并行的比較分析確定成本節(jié)省。公司將以上結果與自上而下的基準結合起來,能夠評估自上而下的概算是否現(xiàn)實,以盡職調(diào)查團隊是否有足夠的闖勁以確定具體的機遇。
3,團隊必須確定在交易結束日和更長期內(nèi)對供應鏈的要求,確立企業(yè)整合所需的各項供應鏈計劃,確保供應不出現(xiàn)中斷及客戶服務不會降級,并實現(xiàn)所規(guī)劃的協(xié)同效應。根據(jù)對客戶服務、協(xié)同效應價值和執(zhí)行輕松度的影響以及對員工的潛在影響,團隊將這些計劃進行優(yōu)先排序,以確保并購企業(yè)在交易完成之后立即開始創(chuàng)造價值。
4,最后,團隊必須開發(fā)出一套衡量供應鏈并購整合成功的標準,這些標準與內(nèi)部供應鏈計分卡可能會有顯著的不同,因為后者用于衡量追蹤一成不變的運作的效率與效果。這些標準有助于新整合的供應鏈組織衡量并購的成效,同時使團隊把重心放在最需要優(yōu)先考慮的事情上。
只有在并購過程中及早重點考慮供應鏈問題,且在并購之后將重心放在機遇之上,企業(yè)才能從自身的供應鏈協(xié)同效應、乃至并購行為本身實現(xiàn)全部價值。(it168)
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