高效經(jīng)理人為何高效？

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　　· 他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是必須做的？”

· 他們會(huì)問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”

　　· 他們制定行動(dòng)計(jì)劃。

　　· 他們承擔(dān)起決策的責(zé)任。

　　· 他們承擔(dān)起溝通的責(zé)任。

　　· 他們更專注于機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。

　　· 他們召開富有成效的會(huì)議。

　　· 他們?cè)谒伎己驼f(shuō)話時(shí)習(xí)慣用“我們”而非“我”。

　　前兩個(gè)做法賦予他們所需的知識(shí)，接下來(lái)的四個(gè)做法幫助他們把知識(shí)轉(zhuǎn)化成有效的行動(dòng)，最后兩個(gè)做法確保了整個(gè)組織的責(zé)任感。

　　自問(wèn)：“什么事情是必須做的？”第一個(gè)做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個(gè)問(wèn)題問(wèn)的可不是“我想要做什么？”而是問(wèn)有哪些事情我們不得不去做。認(rèn)真地思考和對(duì)待這個(gè)問(wèn)題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是最能干的經(jīng)理人，如果沒有想過(guò)這個(gè)問(wèn)題，也可能徒勞無(wú)功。

　　自問(wèn)：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”高效經(jīng)理人的第二個(gè)做法是問(wèn)“這是否符合企業(yè)的利益？”它與第一個(gè)做法同樣重要。他們不會(huì)問(wèn)，這是否對(duì)股東、股票價(jià)格、員工或者經(jīng)理人有利？當(dāng)然，他們清楚，要想讓某個(gè)決策生效，股東、員工和經(jīng)理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價(jià)格不僅對(duì)于股東重要，對(duì)于企業(yè)也同樣重要，因?yàn)槭杏蕸Q定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關(guān)系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。

　　制定行動(dòng)計(jì)劃 經(jīng)理人是實(shí)干者，他們的任務(wù)就是執(zhí)行。知識(shí)在轉(zhuǎn)化為行動(dòng)之前，對(duì)于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是毫無(wú)用處的。但是，在付諸行動(dòng)之前，經(jīng)理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結(jié)果、可能受到的約束、未來(lái)要做出的修改、當(dāng)中需設(shè)置的檢查點(diǎn)以及應(yīng)該怎樣安排自己的時(shí)間。

　　行動(dòng)計(jì)劃必須成為經(jīng)理人時(shí)間管理的基礎(chǔ)。時(shí)間是經(jīng)理人最稀缺和最寶貴的資源。無(wú)論組織屬于何種類型，是政府機(jī)構(gòu)、企業(yè)，還是非營(yíng)利性組織，它們從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)都是時(shí)間的消耗者。除非行動(dòng)計(jì)劃能確定經(jīng)理人如何使用自己的時(shí)間，否則這個(gè)計(jì)劃就不會(huì)有任何用處。

　　承擔(dān)決策責(zé)任 在下述內(nèi)容沒有確定之前，決策就不算達(dá)成：誰(shuí)對(duì)決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；最后期限；哪些人會(huì)受到?jīng)Q策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)）這個(gè)決策；必須把決策通報(bào)給哪些人，即使決策對(duì)他們并無(wú)直接影響。

　　承擔(dān)溝通責(zé)任 高效經(jīng)理人會(huì)確保自己的行動(dòng)計(jì)劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來(lái)說(shuō)，這意味著他們會(huì)與同事——包括上級(jí)、下級(jí)和同級(jí)——分享自己的計(jì)劃，并且征詢這些人的意見。同時(shí)，他們會(huì)讓每一個(gè)人都知道，為了完成任務(wù)，自己會(huì)需要哪些信息。從下級(jí)到上級(jí)的信息流通常是最受重視的，但是，經(jīng)理人也必須對(duì)同級(jí)和上級(jí)的信息需求給予同等的重視。

　　專注于機(jī)會(huì) 對(duì)高效經(jīng)理人而言最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會(huì)而非威脅。要從公司內(nèi)外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們?cè)鯓硬拍馨堰@些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)？”具體地說(shuō)，經(jīng)理人可從下面七種情境中搜尋機(jī)會(huì)：本企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失?。皇袌?chǎng)、流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距；流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內(nèi)部或外部；行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；人口統(tǒng)計(jì)學(xué)動(dòng)向；思維模式、價(jià)值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識(shí)或者新技術(shù)。

　　提高會(huì)議成效 對(duì)經(jīng)理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級(jí)別較低的經(jīng)理人和專業(yè)人員，每個(gè)工作日都有一半以上的時(shí)間是和其他人在一起，也就是說(shuō)在參加某種形式的“會(huì)議”——惟一例外的是少數(shù)高級(jí)研究人員。即使談話對(duì)象只有一個(gè)人，也算是開會(huì)。所以，要取得高效能，經(jīng)理人就必須讓會(huì)議富有建設(shè)性，確保會(huì)議談的都是工作，而不是與工作無(wú)關(guān)的閑話。

　　以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話 最后一個(gè)做法是：不要以“我”來(lái)思考或者說(shuō)話，而要以“我們”來(lái)思考和說(shuō)話。高效經(jīng)理人知道自己負(fù)有最終責(zé)任，這種責(zé)任既不可能讓他人來(lái)分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。然而，他們之所以擁有職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機(jī)會(huì)之前，他們必須先考慮組織的需要和機(jī)會(huì)。這聽起來(lái)可能很簡(jiǎn)單，但是務(wù)必嚴(yán)格遵守。

　?。ū疚慕?jīng)許可摘編自哈佛《商業(yè)評(píng)論》２００４年７月號(hào)）