上海OA的三種策略（尤克強）

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上海OA系統(tǒng)的實際工作可以概分為三種策略和六個重點，每種策略涵蓋兩個重點。

第一種策略稱作知識管理的市場化策略，其重點為知識來源的「尋找」與「整理」，其工具為知識地圖（Knowledge Map）。

第二種策略稱作知識管理的系統(tǒng)策略，其重點為知識內(nèi)容的「儲存」與「流通」，其工具為知識庫（Knowledge Base）。

第三種策略稱作知識管理的社會化策略，其重點為知識價值的創(chuàng)新與利用，其工具為知識社群（Knowledge Community）。

市場化策略－－知識地圖的建立

知識地圖，或稱知識分布圖（又稱作知識黃頁簿）是知識的庫存目錄。就好像城市地圖顯示的街名、圖書館、車站、飯店、學校、機構(gòu)等各項資源的地理位置，知識地圖所以尋找的人組織有那些知識項目及其分布地點位置，以便員工按圖索驥，找到他們需要的知識來源。知識地圖所顯示的知識來源，可能是部門名稱、小組名稱、專家名字、相關(guān)人名字、文件名稱、參考書目、事件代號、專利號碼、或知識庫索引等，但卻不包含知識的內(nèi)容本身，它是指南和向?qū)?，用以?jié)省員工追蹤知識來源的時間。有了良好的知識地圖，無論所需要的知識多么冷僻，只要有個開頭，就可以透過層層的推薦一路追蹤下去找到知識的源頭。這樣的雪球效應(yīng)，使員工在需要知識的時候，不會因為太費時間而將就于便利但不完善的知識。組織也可以利用知識地圖了解那些知識尚待補強或開發(fā)，那些知識應(yīng)當擴散及推廣等。

知識地圖所需要的信息有的已經(jīng)存在于組織中不同員工的腦袋里，但往往沒有文件的記錄，而且失之于片斷與不完整。組織可以用問卷的形式把員工已經(jīng)知道的索引搜集起來，重新整理。對于「以知識為網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)」的企業(yè)而言，建構(gòu)知識地圖之前尚須做好知識的分類與整理。因為知識地圖和組織架構(gòu)圖（organizational chart）不同。組織架構(gòu)圖以階級排列員工從屬及職位名稱，但并不能顯示具備重要知識的基層員工位置所在，所以對找尋知識助益不大。要制作一份良好的知識地圖，必須完成以下五件工作：

    1.將重要知識及技能的型態(tài)加以分類。

    2.將各類知識及技能的程度加以區(qū)別。

    3.明訂各特定職務(wù)所需要的知識種類與程度。

    4.將各「知識型員工」之能力表現(xiàn)加以評等。

    5.建立知識地圖索引系統(tǒng)。

微軟公司（Microsoft）的知識地圖中包含了一百三十七項顯性知識及二百項隱性知識，每一種能力都有四級知識程度：基本級、操作級、領(lǐng)導(dǎo)級、專家級。每一級的程度定義都有詳盡的描述，務(wù)求清晰及易于評量，并避免主觀的差誤。微軟重要部門的每個職務(wù)，都需要經(jīng)理賦予四十到六十個知識項目加以評估，而每個員工的實際能力也依此標準衡量，評估過程由員工、小組、及經(jīng)理互動完成。最后，微軟將此「知識地圖」上傳，使全球各處的微軟員工都可以利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)查詢。為了便于分類查詢，知識項目被歸類于四種屬性：入門知識、基礎(chǔ)知識、獨特知識、與全球知識，愈后面的知識則愈珍貴。

 企業(yè)的知識地圖顯示組織重視知識，并支持知識交流的程度，管理階層愿意投入時間與金錢建構(gòu)知識地圖，就具有重要的象征意義。知識地圖不但使員工更容易找到所需的知識，也象征企業(yè)知識屬于企業(yè)全體而非某特定小組或個人的原則。組織還可以把知識地圖和教育訓(xùn)練結(jié)合，有計劃地培養(yǎng)公司的「核心能力」。由于知識管理的成敗系于企業(yè)文化對知識的重視，知識地圖的象征意義與「尋找知識」的功能同等重要。

 微軟公司充分利用數(shù)字科技為知識地圖建立良好的索引系統(tǒng)。員工可以在任何時間與地點透過網(wǎng)絡(luò)取得知識員工的資料。使用者可以用關(guān)鍵詞或主題進行搜尋，也可以進行比對。電子地圖比印刷地圖更便于修改，且能隨時更新，可信度更高。數(shù)字系統(tǒng)還能提供圖像及影片，比文件更「人性化」。由于愈人性化的系統(tǒng)愈能建立人際信任，也愈能使知識管理發(fā)揮功效。但是單純的科技并無法確保知識地圖有效地被利用，重要的還是地圖本身的品質(zhì)與深度。時代生活雜志社曾經(jīng)使用「索引式檔案架」（Rolodex，旋轉(zhuǎn)抽出式索引檔案架，以環(huán)圈貫穿卡片，旋轉(zhuǎn)時可做自動檢索，也發(fā)揮了極佳的索引效率。對于變動性不大的組織，書面黃頁加上豐富多元的索引信息，亦可發(fā)揮令人滿意的「尋找知識來源」功效。

由于知識結(jié)構(gòu)本身的復(fù)雜性，加上還會隨著時間改變，知識的整理與評估難免受到主觀的影響，甚至于牽涉到組織的權(quán)力與政治斗爭。如果知識真的受到組織的重視，擁有知識的員工也受到組織的肯定與報酬，那么知識地圖就會成為知識型員工的地位象征，而不只是知識搜尋的工具。萬一員工為了爭奪在知識地圖上的排名，而試圖利用個人影響力來左右制作地圖的人員，就會讓政治斗爭扭曲了知識管理。這個現(xiàn)象雖然無法完全避免（因為人是政治的動物），但是在制作地圖的時候，應(yīng)盡量讓它反映「知識現(xiàn)實」，而非「知識權(quán)力」，另外，高階主管的公正參與以及專家的公正評估占有非常重要的角色。

系統(tǒng)化策略－－知識庫的建立

 知識存在于人腦中，大致可以分為兩種性質(zhì)。一種是客觀及易于用語言表達的，另一種是主觀及不易形式化的。野中郁次郎與竹內(nèi)廣?。↖kujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi）在其《創(chuàng)新求勝》（The Knowledge-Creating Company）一書中，將前者稱為「外顯知識」（explicit knowledge），將后者稱為「內(nèi)隱知識」（tacit knowledge）。該兩位學者認為，組織內(nèi)部創(chuàng)造知識的過程就是這兩種知識交互作用的結(jié)果。

外顯知識既然是可以客觀捕捉及描述的概念，就容易以具體之方式儲存及流通，譬如報告書、手冊、程序、文件、記錄等，多具有文字性與結(jié)構(gòu)性。內(nèi)隱知識是主觀的概念，在團體與組織中，則透過個人的經(jīng)驗、印象、熟練的技術(shù)、文化、習慣等方式表現(xiàn)，如果一定要將其形式化，最多能做到的是故事性的描述或是條例式的原則，譬如：觀點、事件報告、企業(yè)文化、軼事等。將外顯知識整理成文件以利于知識的儲存與流通是知識管理系統(tǒng)化階段的主要工作，亦即組織「知識庫」的建立。知識庫的目的，在將組織中的知識以容易取得及了解的形式呈現(xiàn)給需要該知識的員工。換言之，將知識化成有形的符號（不一定是效率符號），而盡量地加以結(jié)構(gòu)化、清晰詳盡，并建立易于操作的索引系統(tǒng)，以便查詢使用。在建立組織知識庫的執(zhí)行中，有三個重要觀念必須先予澄清。

 第一個觀念就是，組織中最寶貴的知識往往是知識員工經(jīng)過長時間工作歷練而累積下來的專長，這種知識蘊含豐富的親身經(jīng)驗以及學習成果，包括了復(fù)雜的內(nèi)隱及外顯成份，有時很難，將二者區(qū)分抽離開來。譬如音樂大師獨特的風格就很難以文字來形容，更別價值能將其結(jié)構(gòu)及文字化，讓別人能夠依樣畫葫蘆，奏出同樣的風格。另外，像法律組織，所有判例和法律條文都可以編輯成冊，供人參考。這些參考資料也只是代表「法律」和執(zhí)行方式「外顯知識」的一小部份，并不包含律師及法官們處理事件過程中難以言傳的技巧。但是只要屬于能以文字或符號清晰表達的外顯知識，經(jīng)過「庫化」（整理后儲存至知識庫中，并有索引系統(tǒng)供查詢?nèi)∮茫┲?，對組織知識的流通會有很大的助益。至于難以言傳的內(nèi)隱知識，提供黃頁簿（取得管道的信息），鼓勵員工直接互動，要比試圖以結(jié)構(gòu)化文字整理記錄其知識本身，來得更有效率。傳統(tǒng)的師徒傳承制度很成功地保留了許多古老的知識，就是這個道理。

第二個重要觀念是知識庫的價值在于知識的「活用」而非文件的管理本身。「知識管理」與「文件管理」之間最大的差別就是「文件管理」的對象是「過去的知識」，而「知識庫管理」的焦點則是「未來的知識」，所以知識庫管理必須與創(chuàng)造未來價值的活動相合。雖然企業(yè)由于不同的理由（法律規(guī)定，作業(yè)效率等）必須把「文件」管理好，但是良好的文件管理并不能保證良好的知識庫管理，知識在建立「知識庫」的時候一定要先確定下述四個條件：

    1.誰是知識庫的使用者？亦即未來的知識庫價值活動為何？

    2.「庫化知識」的形式與數(shù)量為何？適切性比完整性重要。

    3.「庫化知識」的品質(zhì)與價值為何？評估的工作絕不能省。

    4.有效的儲存與傳播媒介為何？要用什么樣的信息科技？

若欲將整個企業(yè)的外顯知識都整理進知識庫中，將是龐雜無益的（也無必要的）重大工程。另外企圖「過分結(jié)構(gòu)化」某些知識也是徒勞無益的，因為知識中所含有的重要內(nèi)隱知識本質(zhì)上是無法結(jié)構(gòu)化的，結(jié)構(gòu)性太強反而會扼殺知識的本質(zhì)，甚而引起對知識的誤解。

由于知識庫中的知識可以讓所有員工分享，因此是屬于組織的資產(chǎn)，不但可以創(chuàng)造股東價值的成長，而且「在員工下班之后，還能夠留在公司」，無怪乎許多公司把「建立知識庫」當成知識管理的核心工作。

第三個重要觀念是恰當?shù)臄?shù)字科技有助于知識庫的管理。雖然知識庫管理不一定非用到數(shù)字科技不可，但是由于網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)是聯(lián)結(jié)全世界知識寶庫的管道，可以克服知識受限于區(qū)域性以及分布失衡的缺點，信息所在位置對于搜尋效果也不再成為問題。特別是網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)中介人（internet broker）出現(xiàn)后，大幅提升了網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)成為知識工具的價值，許多公司開始利用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)來建構(gòu)「企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)」（Intranet），儲存有關(guān)產(chǎn)品、行銷、客戶、及經(jīng)營等相關(guān)知識。網(wǎng)絡(luò)超文書（hypertext）的架構(gòu)，讓使用者悠游于各知識庫之間，但是完善的知識庫管理系統(tǒng)除了網(wǎng)絡(luò)瀏覽器（browser）之外，還需要其它復(fù)雜的工具配合，才能有效掌握與傳播知識，像lotus Notes, Grape VINE等知識庫管理工具都能有效地協(xié)助組織做好知識庫管理。

社會化策略－－知識社群的建立

知識地圖的建立是為了方便組織「知識市場」的操作，知識庫的建立則是把有價值的外顯知識儲存在系統(tǒng)中，但是知識庫和知識系統(tǒng)都不能確保知識的移轉(zhuǎn)，特別是最有價值的內(nèi)隱知識。更重要的是知識的創(chuàng)新與利用系乎于員工的「人腦」之中，無法以任何系統(tǒng)代勞。研究人員發(fā)現(xiàn)，文件、數(shù)據(jù)庫、群組軟件（GroupWare）等任何智能型系統(tǒng)都無法取代員工在知識移轉(zhuǎn)與創(chuàng)新中的角色。Alan Webber在《What's So New about the New Economy》書中即說：「在新經(jīng)濟體中，談話是最重要的工作型態(tài)。這是知識員工確定自己的知識，并進而與同事分享知識的方法，它也是組織創(chuàng)造新知識的重要過程?！?

由于人類是社會及群居的動物，利用談話及相處溝通的方式可以在知性方面激發(fā)新意，并且有感性方面得到肯定，進而培養(yǎng)信任與成就感，引發(fā)更多的知識分享與意，愿形成一個良性而有效的循環(huán)。Sematech公司的技術(shù)移轉(zhuǎn)經(jīng)理即表示：推動知識移轉(zhuǎn)最有效的辦法就是調(diào)派人員到研究組織，讓他們共同工作一段時間，吸收并協(xié)助知識的開發(fā)，然后把成果應(yīng)用在新的任務(wù)上。由于人員的大量正式輪調(diào)成本太高，有效的代替的辦法就是非正式或半正式的「知識社群」。

 所謂知識社群，是指員工自動自發(fā)（或半自動自發(fā)）而組成的「知識分享」的團體，其凝聚的力量是人與人之間的交情及信任，或是共同的興趣，而不在正式的任務(wù)與職責。社群成員可自行決定是否要積極參與活動，因為大家加入的理由，是樂于分享經(jīng)驗和知識，互相教導(dǎo)和學習，并從中得到相互的肯定和尊重。知識社群最能發(fā)揮內(nèi)隱知識的傳遞和知識的創(chuàng)新乃由于員工在社群活動中自動自發(fā)地交換意見與觀念，和分享外部的新知，因此形成了組織最寶貴的人力資產(chǎn)。當某人離開公司，社群中的其它人可能分別擁有他的部份知識，因而使「他」的完整知識得以留存。這些知識有部份內(nèi)隱性質(zhì)的，無法建立在知識庫中（立即系統(tǒng)化策略不奏效），知識社群是唯一有效的移轉(zhuǎn)方式。

全錄公司捐助在加州帕洛奧圖成立的學習研究學院（Institute for Research on Learning）經(jīng)過多年研究后發(fā)現(xiàn)：學習是一種社交行為，換言之，學習必須在社群中進行才能有效果，這個發(fā)現(xiàn)對知識社群的價值提供了不容置疑的基礎(chǔ)。雖然知識社群是員工自發(fā)性的組織，并不表示組織應(yīng)當完全袖手旁觀。組織應(yīng)鼓勵社群之形成，并支持社群所需要的資源，例如電子網(wǎng)絡(luò)、布告欄、會議場所、文件制作、及活動費用等。但是也要切記，不可以用命令方式要求員工成立社群，更不可以要求社群限時完成任務(wù)或交出成績單。過份管理社群如同把社群的「社交」功能抽掉，等于扼殺了社群。在正式的組織中，成員往往因績效競爭而缺乏互信，重要知識有所保留，不愿分享，開會時重要人物往往缺席，出席時也多半「說得多，聽得少」，造成溝通的障礙。而這些障礙卻都可以在非正式的社群中得以抒解。因為社群有如「同好團體」，成員間是平等的關(guān)系，凝聚的動力是人與人之間的交情，而不在工作，當然就比較容易開誠布公、分享知識。

 以鼓勵員工創(chuàng)新及應(yīng)用創(chuàng)意開發(fā)新產(chǎn)品出名的3M公司最擅于在知識移轉(zhuǎn)上面進行投資。3M公司定期支持知識社群舉辦會議和展覽會，讓知識員工有充分會面、交流的時間和空間。有些重要的技術(shù)社群每個月固定召開會議，以便分享知識，有時也舉辦為期數(shù)天的旅行。一個由科學家與科技研發(fā)人員組成的科技論壇每年都要舉辦一次為期三天的「知識展覽會」，費用則由公司贊助。至于常態(tài)性的技術(shù)研討會更是三不五時的舉行。3M相信將知識普及化，使知識員工到處看看，時時吸收知識的方式是為開發(fā)新產(chǎn)品最有效的方法。雖然信息科技對知識的儲存與流通有很大的助益，但是創(chuàng)新知識、移轉(zhuǎn)知識的關(guān)鍵是由組織內(nèi)樂于分享知識的文化所促成的，而不是信息科技的功勞。

總而言之，知識社群的社會化策略所形成的分享知識的文化是知識移轉(zhuǎn)與傳遞最有「效果」的作法，組織對知識社群可以施肥，但不要去耕地。培養(yǎng)知識社群成長的方法有：給予半官方的地位、給予需要的資源、鼓勵跨部門的社群、員工輪調(diào)制度的實施、舉辦跨部門的交流活動等等。人力資產(chǎn)社會化成功的公司就是最能夠留住知識人才的公司。

策略的選擇

 在以上討論過的三種知識管理的實踐策略中，到底企業(yè)應(yīng)當采用那一種策略最佳？組織應(yīng)依自己的競爭模式和企業(yè)文化采取重點策略。基本上在某一時期，公司應(yīng)鎖定其中一種策略作為主要策略，另一種或兩種策略則用以輔助該主要策略。換言之組織在某一時期，應(yīng)采用八＋／二＋法則，或是六＋／二＋／二＋法則來推動知識管理，其成效會比三三／三三／三三／平均方式來得高。然而完全仰賴一種策略（即一○○／○／○法則）亦非明智之舉，因為知識移轉(zhuǎn)牽涉到系統(tǒng)（硬）和人性（軟）兩個層面，任何化為信息的知識并不足以說服有經(jīng)驗的員工改變行之多年的工作習慣。知識管理的六項重點工作（尋找→整理→儲存→流通→創(chuàng)新→利用）中，尋找、儲存、流通三項屬于「知識信息化」的范疇。硬的信息科技可以幫很大的忙。但是整理、創(chuàng)新、與利用三項則屬于「知識價值化」的范野，必須仰賴軟的人性和文化。至于「硬」和「軟」孰重，則依企業(yè)的競爭模式有所不同。

 一般而言，在成熟的產(chǎn)業(yè)中是以「成本」（cost）為競爭優(yōu)勢的來源，產(chǎn)品及服務(wù)也都趨向標準化，組織強調(diào)的是作業(yè)的優(yōu)良性（operational excellency），所需要的員工是優(yōu)良作業(yè)的重復(fù)執(zhí)行者，知識管理的重點在于確保「標準知識」的重復(fù)使用，我們把這種競爭模式稱作「重復(fù)使用的知識模式」。在這種模式下，一旦知識信息化后（亦即知識以文字形式存在于知識庫中）每次使用時不必再大幅修改，則操作成本可以降低，向顧客收取的費用也較為低廉。在這種以「成本」為競爭基礎(chǔ)的模式下，系統(tǒng)化的知識管理策略顯然是最有效的。

哈佛大學的韓森教授等人（注一）比較安得森管理顧問公司和麥肯錫策略顧問公司的知識管理方式，發(fā)現(xiàn)安得森實施的正是系統(tǒng)化策略。安得森公司采用一組經(jīng)過持續(xù)改進而已證明有效的工作計劃、軟件程序、及執(zhí)行方案，因而可以比其它競爭者更經(jīng)濟地建立可靠而高品質(zhì)的信息系統(tǒng)。安得森雇用最好大學的畢業(yè)生進入公司之后，訓(xùn)練他們成為現(xiàn)行信息系統(tǒng)的專家，并教授良好現(xiàn)行系統(tǒng)的技巧，使他們能熟悉地運用知識庫中的文件為顧客設(shè)計出流程改善的計劃。為了達到這個目的，安得森公司發(fā)展出一套精致的系統(tǒng)來分類編碼、儲存、再利用知識，并把知識的原創(chuàng)者從知識庫中抽離，使知識單獨存在，以「人VS.系統(tǒng)」的方式移轉(zhuǎn)，應(yīng)用于不同的項目。系統(tǒng)化策略使「接受知識」的人不必和當初發(fā)展知識的人接觸就可以尋得系統(tǒng)化分類的知識，同時讓公司在重復(fù)使用知識的經(jīng)濟規(guī)模下獲取利潤。

 相對于成熟產(chǎn)業(yè)的「成本」競爭，萌芽的產(chǎn)業(yè)（emerging market）乃以「專注」（Focus）為競爭優(yōu)勢的來源，產(chǎn)品和服務(wù)系針對特殊顧客的需求而異，無法達到標準化。組織強調(diào)的是顧客的熟稔性（Customer intimacy），所需要的員工是原創(chuàng)性高的解決問題的專家，知識管理的重點在于確?！笇＜抑R」的尋著與咨詢，我們把這種競爭模式稱作「專家咨詢的知識模式」。在這種模式下，由于知識尚未標準化，因而知識庫難以建立，公司為顧客解決的問題也尚未有清楚的方案，項目經(jīng)理人必須征詢專家的意見以加深對問題本質(zhì)的了解，同時還要針對客戶獨特的需求提出量身訂作的辦法。由于問題與解決辦法都是顧客所特有的，所以向顧客收取的費用也較高。在這種以「專注」為競爭基礎(chǔ)的模式下，市場化的知識管理策略應(yīng)該是比較有效的方式。

麥肯錫策略顧問公司采用的就是這種強調(diào)專家個人咨詢的知識管理策略。公司著重人與人之間一對一的溝通，因而大量投資在「人際溝通」的信息網(wǎng)絡(luò)上。由于大部份知識尚未系統(tǒng)化（可能多半為無法系統(tǒng)化的隱性知識），唯有透過面對面的討論、腦力激蕩以及反復(fù)的磋商才能針對待解決的問題得到更深入的了解。公司當然也必須建立文件信息系統(tǒng)以增加知識管理的效率，但是這類系統(tǒng)的目的不是為了提供解決問題的知識，而是讓專家人員迅速瀏覽文件，建立對某個問題的背景知識，以及知道公司那些同仁有過解決類似問題的經(jīng)驗，然后再和這些有經(jīng)驗的專家直接聯(lián)系，安排會面討論或咨詢。由于麥肯錫強調(diào)解決問題的原創(chuàng)性和「人VS.人」的知識移轉(zhuǎn)方式，因此較傾向于雇用優(yōu)秀的企管碩士，訓(xùn)練他們成為有創(chuàng)意的解決問題者，亦即訓(xùn)練他們能針對獨特的顧客問題，發(fā)揮分析能力和解決創(chuàng)意，以便向顧客收取較高的費用為公司賺取利潤。另一方面，市場化的知識管理策略特別強調(diào)知識買方和賣方的直接交易過程（人VS.人），因此員工的人際溝通智能便成為關(guān)鍵因素，也是麥肯錫公司聘用新人時的重要考量。

最后，有異于成熟產(chǎn)業(yè)的「成本」競爭和萌芽產(chǎn)業(yè)的「專注」競爭，成長的產(chǎn)業(yè)（介于成熟與萌芽之間的growing market）多半以「差異化」（Differentiation）作為競爭優(yōu)勢的來源。產(chǎn)品和服務(wù)系針對大眾的需求，而以差異化的品質(zhì)或功能取勝（Differentiated quality）。組織強調(diào)的是不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品改良，知識固然尚未如成熟產(chǎn)業(yè)般的標準化，但也不像萌芽產(chǎn)業(yè)一般的專注化，知識管理的重點在于確?！割I(lǐng)域知識」的持續(xù)群體，我們把這種競爭模式稱作「社群創(chuàng)新的知識模式」，在這種以「差異化」為競爭基礎(chǔ)的模式下，社會化的知識管理策略就可能最有效了。  

尤克強，清華大學經(jīng)濟管理學院客座教授

文章來源：中國知識管理網(wǎng)