績效指標設計有學問

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人力資源經理們絞盡腦汁，以績效指標設計為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務，不論是分解、梳理，還是對接、匹配，都力求減少偏差度，獲得滿意度。

設計前先確定依據(jù)為什么要設置某一考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計劃時，給被考核對象分配責任指標、目標會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據(jù)。

任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標桿企業(yè)在考核單店坪效（每坪的面積可以產出多少營業(yè)額），就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)管理基礎、業(yè)務流程等方面存在差異，所以導致業(yè)績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標也應有所差別。

事實上，考核指標有固定的來源：其一，考核指標來源于公司指標目標的分解。也就是說，崗位指標目標來源于部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源于部門的指標目標；部門的指標目標來源于公司的指標目標。

其二，公司的指標目標源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經營計劃和公司的年度預算。如公司銷售額指標的目標值就是來源于公司的年度收入預算，公司的重點工作完成率的目標值就來源于公司的年度經營計劃中的重點工作等。

其三，部門及崗位的指標目標除了來源于公司指標目標，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業(yè)流程等。

任何一個企業(yè)的考核指標設計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說考核指標設計不應該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。

要讓考核對象清楚指標的目的任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來實施考核的日子里，該指標很有可能被找到攻破的弱點，從而讓管理層動搖。

指標的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業(yè)務流程以及相應的統(tǒng)計報表，如果生產車間只有不良產品的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率更方便。

由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業(yè)內部各項業(yè)務的流程以及相關的報表，才能結合企業(yè)實際情況設置企業(yè)內部大家都易于理解的指標。計算公式要有準確的定義和數(shù)據(jù)支撐很多時候，企業(yè)內部人員因為部門不同，個人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對不同的名詞的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予準確的定義。

設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對于一些重要的業(yè)績指標，如某銷售總監(jiān)的“新大客戶開發(fā)數(shù)量”指標設置達到目標值80％時，該項指標得分計滿分或者“對應標準分值×1.1”；超過100％，該項指標得分按“對應標準分值×1.3”核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限封頂。

指標的下限也必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業(yè)績時，有四個考核指標，其中銷售額指標占比為30％，考慮到該指標重要性很高，于是將該指標作為否決指標，實際銷售額低于目標銷售額80％時，則總體考核得分“計零”或者按照“得分×0.5”來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。

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