如何漲薪才合理？

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漲薪 加給誰？

2011年以前，公司薪酬管理制度中采用的是計時／計件制、傭金制和年薪制，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位。但有時還存在一刀切的局面，雖然根據(jù)崗位的工作特點進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計，但力度不到位。

比如，公司研發(fā)工作多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和員工激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好，只是在發(fā)年終獎時有微小的差別。這大大影響了研發(fā)人員做項目的積極性。

這一次，王總痛下決心，決定以改變薪酬模式的方法來確定給哪些員工漲薪，以及漲薪的幅度：

確定漲薪模式。王總認(rèn)為，員工的績效是衡量其是否能獲得漲薪以及漲薪幅度的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此公司決定加重績效考核在該次漲薪中的比例。

公司的績效考核結(jié)果分為四檔：分別是“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“需改進(jìn)”。對于年度績效考核為“優(yōu)秀”，或者連續(xù)兩年的年度績效考核達(dá)到“良好”標(biāo)準(zhǔn)的員工，在下一年度會獲得較高幅度的漲薪，具體的漲薪幅度因其是否為關(guān)鍵員工而有所差別，比如一個業(yè)績“優(yōu)秀”的一線工人，其漲薪幅度可能達(dá)到9％，而一個業(yè)績“優(yōu)秀”的研發(fā)人員，其漲薪幅度可能達(dá)到15％；對于年度績效考核為“合格”的員工，其薪資等級在下一年度維持不變；對于年度績效考核為“需改進(jìn)”的員工，其薪資等級在下一年度本崗位級別范圍內(nèi)實行降薪。

確定關(guān)鍵員工。鑒于“80/20理論”，決定漲薪首先要考慮到關(guān)鍵員工。公司希望銷售量在行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，要達(dá)成銷售量目標(biāo)，公司必須在單品銷量、產(chǎn)品品種、質(zhì)量保證、產(chǎn)能滿足以及內(nèi)部職能支持五個方面加以保障。而據(jù)此分解，中高層管理人才、技術(shù)人才（包括研發(fā)人員、質(zhì)量管理人員、工藝人員）以及營銷人才是公司的關(guān)鍵員工，對這些人才可以加大漲薪力度，漲薪幅度可以超過10％。對于一線工人及一些普通職能支持人員，由于人才并不稀缺，而且戰(zhàn)略價值相對較低，這些人員的漲薪幅度可以小于10％。而對于其他職能支持人員及基層管理人員，給予10％左右的漲薪幅度。

怎么加？

王總與人力資源部開了無數(shù)次討論會，最終得出結(jié)論：必須要從員工的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距上來做文章，與此同時，還要根據(jù)崗位不同而靈活調(diào)整薪酬彈性。

公司人力資源部根據(jù)員工的工作職責(zé)及工作的相似性，將員工劃分成了幾個大類：管理類、技術(shù)類、營銷類、生產(chǎn)類及職能支持類。根據(jù)對不同類別人員的需求分析，王總對這幾類人員采取了不同的漲薪策略。

管理人員　公司由于是私人企業(yè)，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直都比較低，而中高層管理人員的收入怎么說也不好超過老總，這使得他們與員工的工資相差并不大，無論從能力、責(zé)任還是貢獻(xiàn)上講，都不合理，年輕的管理層頗有怨言，導(dǎo)致了這個層面的人才流動比較大。王總決定該次漲薪的重點就放在他們身上。

對于高層管理人員，因希望他們能最大限度地為公司增值，因此漲薪重點放在浮動的績效獎金和年終效益獎上；基層管理人員的漲薪則以固定部分為主，績效獎金及年終效益獎金為輔。在這個過程中，王總還充分考慮到員工的心理承受能力，將中高層管理人員的薪酬調(diào)整分成了幾次，逐步漲薪到位。

在高層管理人員的薪酬調(diào)整中，王總把薪酬彈性設(shè)置得較高。他是從兩個面來考慮的：其一，高層管理人員必須要對公司整體業(yè)績負(fù)責(zé)，因此加重績效和年終效益獎勵，如果他們創(chuàng)造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工資不算高，也能降低公司的成本。

中層管理人員對公司而言是最龐大、最需要穩(wěn)定的一層管理者，因此在設(shè)計其薪酬彈性時傾向于低彈性，在固定工資上有所增加，以提高他們的忠誠度，降低流動性。

技術(shù)人員　技術(shù)人員從事的工作更需要穩(wěn)定性，相應(yīng)的，他們也希望公司能給予穩(wěn)定和有保障的工作環(huán)境。因此，對這類員工，漲薪主要注重低彈性，即加在固定工資上，比如質(zhì)檢人員、工藝人員、IT人員等。至于研發(fā)人員，他們雖然也屬于技術(shù)類員工，但王總希望他們能多出新產(chǎn)品，并且希望新產(chǎn)品有比較好的銷量。因此，針對與項目密切相關(guān)的研發(fā)人員，他變年薪制為“固定工資+項目績效獎”的較高彈性模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項目績效獎，以使項目人員的總薪酬跟研發(fā)項目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。

營銷人員　他們的工作場所不太固定，不同員工的業(yè)績差異也很大，對于這類員工，王總更是加重了其薪酬彈性，將漲薪主要體現(xiàn)在了效益獎金和提成上。

職能支持人員　漲薪類似于技術(shù)類人員，但加在固定薪酬上的比例要略低于技術(shù)類人員。

生產(chǎn)人員　他們需要的是安全和保證，因此對這類員工的漲薪基本都加在固定薪酬部分。

薪酬體系還有一個重要的步驟，即檢驗每一次薪酬調(diào)整是否成功。檢驗有三個重要的指標(biāo)：一是經(jīng)營業(yè)績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時機(jī)的把握上有欠妥之處。

2012年檢驗漲薪成效時，王總欣慰地看到：對外，公司在漲薪后員工隊伍非常穩(wěn)定，關(guān)鍵員工層面的流失率相當(dāng)?shù)?，職能支持人員和生產(chǎn)人員的流失率也控制在行業(yè)較低的水平，年初時其他企業(yè)員工大面積的跳槽現(xiàn)象在公司并沒有發(fā)生，競爭對手無法從公司挖走骨干，相反公司的人力資源部卻得到了很多簡歷；對內(nèi)，公司的漲薪體系得到了員工普遍的認(rèn)同，員工士氣高昂，2011年超額完成了預(yù)定的銷售計劃，利潤也獲得了較大程度的增長，公司在發(fā)展的同時，員工得到了實實在在的利益，同時，也反哺企業(yè)，最終實現(xiàn)了企業(yè)和員工的雙贏。

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