人力資源部門該如何推動(dòng)績(jī)效考核呢？

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績(jī)效考核作為人力資源六大模塊中的關(guān)鍵一環(huán)，要真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用，就必須與薪酬和晉升掛鉤，但是這些都與員工的切身利益息息相關(guān)。但是在一些企業(yè)中，具體的工作是不能量化的，企業(yè)的績(jī)效考核大多是按照崗位責(zé)任來制定，但是在實(shí)際考核中會(huì)發(fā)現(xiàn)崗位的職責(zé)與權(quán)力不相符合，其中造成的巨大的矛盾也使得人力資源部分受到各種指責(zé)。

績(jī)效考核這些固有缺陷的存在，把管理的重心壓在績(jī)效考核上會(huì)把績(jī)效考核壓垮，以追求完美的態(tài)度去心態(tài)去做績(jī)效考核方案，也會(huì)讓人力資源部門深陷其中，考核應(yīng)該做考核最擅長(zhǎng)的事情，不是所有事情都靠考核來完成。那么人力資源部門該如何推動(dòng)績(jī)效考核呢？

首先，績(jī)效考核收到公司自上而下的關(guān)注，推動(dòng)績(jī)效考核更應(yīng)該加強(qiáng)與公司各層人員之間的溝通。對(duì)于人力資源部門來說，與其花更多時(shí)間絞盡腦汁去設(shè)計(jì)考核方案，不如用這些精力多做一些績(jī)效管理方面的溝通。

通過績(jī)效溝通來了解各個(gè)部門、各個(gè)員工，特別是基層員工的實(shí)際工作績(jī)效，借助績(jī)效溝通這個(gè)手段，來了解各個(gè)員工，特別是基層員工的工作能力，合理對(duì)公司的人力資源狀況進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有潛力的員工，嘉獎(jiǎng)潛力員工。

而通過這種手段來給予公司的中高層管理人員以壓力，促進(jìn)中高層員工更好的工作，從而提升公司的整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的真正目的。同時(shí)，人力資源部門也可以擺脫眾矢之的的地位，成為企業(yè)發(fā)展的樞紐機(jī)關(guān)。

其次，很多管理層對(duì)與工作的考核都是結(jié)果導(dǎo)向，但是這在績(jī)效考核中是行不通的。行為督導(dǎo)是事中管理，也是過程管理，而考核是結(jié)果管理，一些事情適合于過程管理，而不是結(jié)果管理。

第三，管理層常常需要與員工進(jìn)行一對(duì)一面談溝通，填寫大量的評(píng)估表格或撰寫評(píng)估報(bào)告。由于評(píng)估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績(jī)效評(píng)估(或績(jī)效考核)等同于績(jī)效管理，實(shí)際上前者只是后者的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績(jī)效管理是關(guān)注未來的績(jī)效，關(guān)注的是解決問題，是計(jì)劃式的，而績(jī)效考核關(guān)注的是過去的績(jī)效，是判斷式的。

第四，將評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動(dòng)、人力資源開發(fā)、員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價(jià)值，這里他們參與價(jià)值的分配。在這里，最為簡(jiǎn)單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么。

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