企業(yè)應(yīng)對薪酬上漲的五大策略

美國人應(yīng)對薪酬上漲的經(jīng)驗(yàn)，第一個就是用總體薪酬思維替代貨幣報酬思維，中國已經(jīng)到了這么做的時候了，這是對這個問題思考得出的結(jié)論。除了這個結(jié)論之外，時代光華小編又整理了以下五條看法和大家分享。
　　1.意識到低勞動成本時代已經(jīng)過去
　　以前我們的思維定勢是我國勞動成本低廉，當(dāng)時是對的，現(xiàn)在可能就不太對了。越早有這樣的認(rèn)識越好，對企業(yè)做薪酬制度會越有幫助。也許我們還談不上高勞動成本時代，但是正在進(jìn)入高勞動成本時代。尤其是高端的管理人士、營銷人士和技術(shù)人士，他們的薪酬已經(jīng)走向了高勞動成本時代。在經(jīng)歷了時代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)開通了網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院的學(xué)習(xí)時認(rèn)識到，要招一個好點(diǎn)的程序開發(fā)人員，還能做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的，一年可能就得20萬，要招一個銷售方面的領(lǐng)導(dǎo)人，有3年5年經(jīng)驗(yàn)，天資還可以，就得15-20萬，而且不能排除他隨時離開企業(yè)的可能。應(yīng)該說，我們的勞動成本慢慢在進(jìn)入高勞動成本時代，這是第一個應(yīng)對之策，轉(zhuǎn)變思維，意識到即將進(jìn)入到高勞動成本時代。
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家劉易斯有個說法叫無限勞動力供給模型，主要意思是不管一個國家吸納多少人口進(jìn)入勞動力群體，工資都是可以不變的。比方一個企業(yè)某崗位確定工資1000元，想雇傭多少人就能雇傭到多少人。這個無限勞動供給概念如果成立的話，中國90年或95年前可能是符合的，就是說勞動成本基本上可以不變，想招多少就能招到多少。比方說某飯店的服務(wù)員崗位，員工有來有去，600元/人/月的工資額堅持了10年，這就是勞動力無限供給模型?，F(xiàn)在有經(jīng)濟(jì)學(xué)家在說劉易斯拐點(diǎn)，意思是，勞動力過剩向短缺的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要增加勞動力，就必須增加工資，作者同意這個看法，就是中國的勞動力供給已經(jīng)處在拐點(diǎn)上。劉易斯拐點(diǎn)的到來，預(yù)示著剩余勞動力無限供給時代即將結(jié)束。意識到這一點(diǎn)是第一個應(yīng)對之策。
　　2.重視總體薪酬
　　學(xué)會用總體薪酬，而不是貨幣報酬來解決問題。貨幣報酬的作用是有限的，受支付能力和員工感覺的限制。貨幣報酬遵循激勵作用遞減的規(guī)律。隨著時間推移和收入增加，既定的貨幣報酬到了某一個時間點(diǎn)后就不再有任何作用。比方說現(xiàn)在，10塊錢增加到員工的工資上，已經(jīng)不會有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵的邊際效用在遞減。老拿貨幣報酬做文章，就會走進(jìn)死胡同。從某種意義上講，我們中國企業(yè)薪酬經(jīng)理的思維，或者說整個企業(yè)薪酬管理的思維，是貨幣報酬導(dǎo)向的，而不是總體薪酬導(dǎo)向的。我們做的文章經(jīng)常是集中在貨幣報酬上的，今天這樣拆分，明天那樣考核，弄來弄去還是這點(diǎn)事。許多企業(yè)員工經(jīng)常參加杭州企業(yè)管理培訓(xùn)或開通了網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)，經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，對企業(yè)的發(fā)展還是有一定的幫助。
　　總體薪酬這塊還有一個看法，真正正確的做法是把貨幣報酬當(dāng)保健因素，把非貨幣報酬當(dāng)激勵因素。保健因素就是你給我了不多，不給我就罵你的東西，激勵因素就是你不給我行，你給我我就會受到激勵。貨幣報酬就是保健因素，表揚(yáng)就是激勵因素。如果把貨幣報酬當(dāng)成激勵因素，我們其實(shí)是走錯了方向。如果忽略了激勵因素本身，你不去用它，其實(shí)是因?yàn)槲覀儧]有很好的視野。這個觀點(diǎn)的言下之意是，如果你做薪酬，最好貨幣報酬那塊給員工給足，然后激勵的設(shè)計主要集中在非貨幣報酬方面。這也是我一直主張高底薪低獎金的原因?？傮w薪酬的想法是，通過多用非貨幣報酬來節(jié)省勞動成本。這是第二個策略。
　　3.薪酬是買聰明而不是買辛苦
　　美國人的周平均工作時間可能比中國人要短，但是我們的生產(chǎn)力只有他們的十分之一。我們工作更長的時間，產(chǎn)生更低的生產(chǎn)率，他們更短的時間，卻有更高的生產(chǎn)率，原因在哪里？原因就是他們的薪酬制度更多是買聰明的，而我們的薪酬制度更多是買辛苦的。管理學(xué)里面有一個很重要的命題和說法是這樣的，是讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無疑問，選擇聰明而不是辛苦，但是這個不是說不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理的重點(diǎn)目標(biāo)是鼓勵員工聰明地工作，而不是鼓勵員工辛苦地工作。
　　一般說聰明工作兩個法寶，一個是團(tuán)隊合作，第二個是員工參與。美國人的激勵計劃90%是團(tuán)隊激勵的，中國人的激勵計劃90%是個人激勵的。我想說的意思是，實(shí)際上未來應(yīng)對薪酬增長的一個方法論就是，通過更多地鼓勵聰明從而提高員工的績效，最終間接地節(jié)省勞動成本。薪酬鼓勵聰明，而不是鼓勵辛苦，這樣可以大幅度提高績效，從而間接節(jié)省勞動成本。這個無極限，通過聰明提高績效，節(jié)省勞動成本無極限。我經(jīng)常愛說的一句話是辛苦有極限，聰明無止境。
　　4.提高績效工資的比重
　　第四個是提高績效工資的比重，這個我可能想得不太透。我一直的主張是高底薪低獎金。但是如果要使勞動成本更便宜的話，薪酬的靈活性就非常關(guān)鍵?；拘匠晔枪潭ǔ杀?，獎金是變動成本?；竟べY可以比喻為航空公司購買的飛機(jī)，從北京飛到上海，固定的費(fèi)用是沒有變化的，坐一個人也開一趟，坐兩個人也開一趟。那如果要使勞動成本變得比較容易，當(dāng)然是變動部分比較多會比較好，但是聯(lián)系到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國企業(yè)未來如果要設(shè)計績效薪酬的話，要更多以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，而不是以個人為基礎(chǔ)，以鼓勵員工參與為基礎(chǔ)，而不是以排斥員工，所以這個績效工資管理方法應(yīng)該采用聰明的績效管理方法。
　　5.增加勞動時間而不是新雇傭員工
　　美國的經(jīng)驗(yàn)之一，應(yīng)對勞動成本上漲比較好的方法是，延長勞動者的加班時間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬。延長勞動時間只是增加加班成本，而且不用費(fèi)那么多培訓(xùn)費(fèi)和解雇費(fèi)用。所以，在延長工作時間上做文章而非在新增加勞動力上做文章，我覺得是應(yīng)對工資上漲可以考慮的策略。
　　點(diǎn)評：拋棄低勞動成本意識，善用總體薪酬，買聰明而不是買辛苦，提高績效工資的比重，增加勞動時間而不是新雇傭員工，這是企業(yè)應(yīng)對工資上漲的五大策略。