如何建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)

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依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。
　　薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。越來越多的國有和民營企業(yè)開始通過設(shè)計薪酬體系來進行員工激勵，但很少有企業(yè)將員工職業(yè)發(fā)展作為一種激勵手段給予足夠的重視。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。
　　企業(yè)在建立和完善員工職業(yè)發(fā)展體系上應遵循以下一些原則：
　　首先，除了晉升之外，企業(yè)也應采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對員工最有效的激勵方式。但事實上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個單一的職能領(lǐng)域為雇員作出一系列的工作任務(wù)安排。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學習新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。賦予員工更多責任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責任，這樣也可以達到提高員工技能水平的目的。
　　第二，對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平。以工作業(yè)績作為晉升的惟一依據(jù)，很可能作出不恰當?shù)臅x升決定。首先，不同級別有著不同的技能要求。員工提升時，如果只考慮員工因業(yè)務(wù)技能而獲得的業(yè)績表現(xiàn)，而不考慮其管理技能時，往往會出現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員不適合管理職位要求，從而給公司造成損失，員工個人也會因不適應新的崗位而被淘汰。
　　第三，運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。正確的做法是采取一種適中的提升，表現(xiàn)為對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段，例如每2-4年有一次晉升機會。適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個崗位的技能。
　　第四，對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。處于不同年齡段的員工會有不同的職業(yè)發(fā)展需求，因而公司需要采用不同的職業(yè)發(fā)展策略。人的職業(yè)發(fā)展階段是這樣的：第一階段為探索階段。第二階段為嘗試階段，包括25-30歲的員工。處于嘗試階段的人會判斷當前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應的調(diào)整；對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導，對不適合崗位的員工給予工作輪換。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括30-45歲的員工。對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責任或給予特殊任職。第四階段為職業(yè)穩(wěn)定階段，主要指45歲以上的員工。
　　第五，在公司職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時會首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內(nèi)部的人力資源。外部招聘的主要缺點是會打擊企業(yè)內(nèi)部業(yè)績好但沒有給予晉升機會的員工。另外，外部招聘會由于新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境進行角色轉(zhuǎn)換，因而會導致較高的成本。反之，當職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部提升或輪換能夠激勵被提升的員工，并讓其他員工看到希望；同時內(nèi)部的員工熟悉本公司文化，容易迅速適應新的工作崗位。
　　總之，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一種重要的員工激勵手段。以上的一些原則可以幫助企業(yè)建立起科學高效的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)。

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