專家分析：高年薪留不住員工的原因

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這是中人網論壇上一位私企員工寫給老板的辭職信，他在信中寫道：

來到這個新環(huán)境，開始感覺還不錯，真是想好好干下去。但是公司很多事情和你的行為讓我感到失望。我以為，跟隨一個英明果斷、有人格魅力的領導打工，我才有發(fā)展和前（錢）途。

在私企干了這么久，我非常了解老板之辛苦，老板也很難，所以我有利益上的不滿時也很少說。當我無法忍受的時候，就辭職。但我覺得有些事情不得不說給你聽。

孫波，北京華夏基石人力資源顧問有限公司副總經理兼北京華夏基石教育培訓公司總經理

專家點評：

上述案例反映出私營企業(yè)存在的一個典型問題：基礎管理不扎實，各個管理點沒有串在一起，沒有形成一套系統(tǒng)的機制。

1．招聘失誤：“選人”很重要，成功招聘的人是：招到合適的人，他具備職位能力要求、又愿意在企業(yè)中發(fā)展。對于技術人員，生存壓力已經不存在了，他們對企業(yè)的忠誠度是購買（付高薪）不來的。此案例中招到的人雖然能力符合，但在文化價值觀上并沒有認同企業(yè)。因此，該企業(yè)在招人過程中是失誤的。

人的素質和其生活、家庭、教育背景等關系密切，一旦形成不會輕易改變。而人的行為是由其深層次的素質、動機決定的。這一點，企業(yè)招聘過程中要特別重視。通過素質模型面談，面試人可以測評出候選者的素質傾向。之后，就可以預測該員工以后的行為模式，進而判斷這種模式和企業(yè)未來發(fā)展的模式是否一致，能達到一致的人才被招聘進來。

2．管理失誤：該公司老總關注的都是細枝末節(jié)，表現(xiàn)為自己在做事，而他應該關注的是企業(yè)發(fā)展的方向。從管理角度看，他的定位不是一個領導者。這就涉及到民營企業(yè)家職業(yè)化問題，成長起來后的民營企業(yè)家面臨著一個向職業(yè)經理人轉換、或者說把企業(yè)交給職業(yè)經理人，即所有權和經營權分開的問題。

此外，公司對知識型員工和勞動型員工的管理應是有區(qū)別的。如何對知識型員工進行有效管理？盯著他沒有意義，要考慮管理的人性化。該案例正是沒有考慮到員工的特性，沒有針對不同層類人員的不同特點采取不同的管理方式，沒有去開發(fā)適合知識型員工的人力資源產品。

3．缺乏文化導向。文化導向指：企業(yè)的生活方式是什么？企業(yè)追求什么？企業(yè)認可的行為是什么？員工需要一種很好的導向，如果導向不確定，員工就不知道自己為什么留在企業(yè)里，企業(yè)在管理中的很多措施也無法使用。

文化起到兩個作用：一是企業(yè)基于戰(zhàn)略、目標、使命等提出對員工的要求；二是員工基于個人發(fā)展提出對企業(yè)的要求。兩者是否能有機結合在一起才體現(xiàn)了文化的作用。同時，文化需要用文字固化下來，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷演進、完善。企業(yè)發(fā)展沿著“人管人”-“制度管人”-“機制管人”-“文化管人”的過程中，如果缺乏文化導向、或者員工不認同企業(yè)文化，則對員工的激勵也沒有任何作用和意義。

4．員工發(fā)展瓶頸問題。對于技術人員，企業(yè)能否為其提供一個更寬泛的發(fā)展空間，比如：一條途徑是從初做者-主管-經理-總監(jiān)-副總；再另外設一條技術通道，從初做者-成熟者-業(yè)務骨干-業(yè)務專家-資深專家。當員工成為資深專家時，對企業(yè)的貢獻和價值遠遠超過作為總監(jiān)的貢獻，這時員工就會感覺除了競爭有限的職位晉升通道外，還可以去競爭技術通道。當然，雙通道發(fā)展必須和激勵、發(fā)展機會結合在一起，才能真正發(fā)揮作用。

針對案例中的主人公，在問題出現(xiàn)時，員工應該將“理解”和“溝通”放在首位，保持一種“合作”的心態(tài)。對老板的管理不滿意，可能是對老板的意圖和目的不了解，或者對老板的領導風格不適應，或者是其它誤解造成的……需要積極地通過溝通來解決，而不應該只是抱怨，希望周圍的環(huán)境都來適應自己。建議該案例中的員工，不要發(fā)一通牢騷然后走人。因為任何企業(yè)都存在問題，不能到任何一家企業(yè)碰到有問題就一走了事。

同時，在擇業(yè)過程中，先要了解自己想要的是什么，對個人有一個明確的價值判斷，對求職的企業(yè)有一個明確的預期。在應聘過程中，既要讓企業(yè)充分了解自己，也要同等地去面試企業(yè)，爭取在入職前就充分了解企業(yè)的文化、價值觀、工作環(huán)境和領導風格等。

關鍵詞：人力資源