薪酬管理方面普遍存的共性問題分析

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薪酬管理是公司員工最為關(guān)注、敏感的人力資源管理活動(dòng)，它對(duì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵(lì)員工的作用，否則就產(chǎn)生消極影響。社會(huì)環(huán)境的變遷和外部文化的進(jìn)人，使人才的價(jià)值取向呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)。

但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何讓薪酬管理幫助公司提高整體效率，成為促進(jìn)公司成長(zhǎng)的管理工具，已成為眾多企業(yè)家渴望的目標(biāo)。部分企業(yè)的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱，通常在對(duì)這類企業(yè)薪酬診斷階段，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決。

首先，在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等，而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。

該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

其次，一般地說，企業(yè)薪酬管理者會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次：各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但企業(yè)薪酬管理者往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。

在一些企業(yè)薪酬管理者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長(zhǎng)初始階段，相當(dāng)一部分企業(yè)薪酬管理者選擇了黑箱操作的薪酬框架。

第三，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。

企業(yè)薪酬管理者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

第四，中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。

第五，企業(yè)對(duì)員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來概括，就是大多數(shù)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級(jí)。企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級(jí)，薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù)。

但是相比之下，目前企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過場(chǎng)”。綜上所述，企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo)，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo)，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。

同時(shí)，重新安排企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬，朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配，通過人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合，以此形成拉力。

在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，在企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。由此可見，搭建合理有效的薪酬管理系統(tǒng)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

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