戰(zhàn)略性激勵(lì)是人力資源管理的核心理念

相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的核心理念在于“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)概括。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代, 任何組織人力資源戰(zhàn)略管理所面臨一個(gè)基本任務(wù), 就是通過(guò)人力資源管理應(yīng)對(duì)高績(jī)效工作系統(tǒng)、滿足利益相關(guān)群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn), 來(lái)獲取和保持組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面, 二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。在轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)中, 以制度性激勵(lì)為核心建立組織人力資源戰(zhàn)略管理框架, 具有重大現(xiàn)實(shí)意義。
   　一、戰(zhàn)略性激勵(lì): 現(xiàn)代人力資源管理的精要意義
   　近 30 年來(lái), 新技術(shù)革命突飛猛進(jìn), 知識(shí)經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪, 人力資源、特別是知識(shí)工人和專業(yè)化的人力資本越來(lái)越成為決定微觀經(jīng)濟(jì)組織及其他各類機(jī)構(gòu)健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性要素。
　同時(shí), 隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運(yùn)動(dòng)的推進(jìn), 嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動(dòng)保障方面的法規(guī)紛紛出臺(tái), 以及工會(huì)高度組織化的外部壓力不斷加劇, 使得組織人力資源關(guān)系比過(guò)去任何時(shí)候都更加復(fù)雜化。這樣, 傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個(gè)別人事管理人員從事一些經(jīng)驗(yàn)性、簡(jiǎn)單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法, 已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢(shì)的要求, 而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導(dǎo)的現(xiàn)代“人力資源管理” 所代替。
　從德魯克于1954 年在其《管理實(shí)踐》首次提出“人力資源”概念, 到巴克對(duì)“人力資源功能” 的經(jīng)典性闡釋, 以及同期舒爾茨和貝克爾提出“人力資本理論” , 再到60 年代中期曾有管理學(xué)者發(fā)表相關(guān)研究論著, 雖引起學(xué)界和實(shí)業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語(yǔ)及“人力資源管理”概念的認(rèn)同, 但對(duì)于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實(shí)質(zhì)性理念究竟是什么,直到其后的10 余年時(shí)間里, 人們一直不甚了然, 以致出現(xiàn)了“人事ö 人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。
　進(jìn)入80 年代后, 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和全球化的新時(shí)代背景下, 以哈佛大學(xué)以及英國(guó)學(xué)者蓋斯特等為首的一批西方管理學(xué)者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路, 對(duì)人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運(yùn)作模式進(jìn)行了一系列開拓性探索, 逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨(dú)立框架和完整體系。
基于西方人力資源管理理論研究成果, 前瞻現(xiàn)代組織管理實(shí)際發(fā)展大趨勢(shì), 我們認(rèn)為, 在現(xiàn)代新的社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景下, 組織人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵(lì)”五個(gè)字來(lái)表達(dá), 相對(duì)于傳統(tǒng)人事管理, 現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來(lái)說(shuō)是“戰(zhàn)略性”的; 相對(duì)于組織其他方面的管理, 現(xiàn)代人力資源管理是以激勵(lì)為核心的。
　以此為基石我們可以更加科學(xué)合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。與傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理不同, 現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上:
　(1) 在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上, 現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理;
　(2) 在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理;
　(3) 在戰(zhàn)略范圍上, 現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理;
　(4) 在戰(zhàn)略措施上, 現(xiàn)代人力資源管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
　與組織其他方面的管理比較, 人力資源管理是要通過(guò)“激勵(lì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所謂“激勵(lì)” ,就是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā), 針對(duì)不同員工設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬值, 以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。一個(gè)組織的人力資源利用效果如何, 是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果, 但其中管理的激勵(lì)作用是最重要的因素之一。
　人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是, 它依附于員工活的人體而存在, 與員工個(gè)人須臾不可分離, 其他如何人或組織要使用人力資源, 都要經(jīng)由它的天然所有者個(gè)人的“積極主動(dòng)”配合才能實(shí)現(xiàn)。因此, 人力資源管理工作能否“以人為本” , 有效激發(fā)員工的積極性, 最大限度地發(fā)揮員工的主體能動(dòng)性和創(chuàng)造性, 就成為決定組織運(yùn)營(yíng)績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問(wèn)題。
   　二、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)
人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù), 就是通過(guò)人力資源管理來(lái)獲得和保持組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。所謂“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)” , 是指一個(gè)組織所擁有的相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場(chǎng)地位或發(fā)展?jié)撃?。?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng), 它是組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“天時(shí)”(出其不意的卓越競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng))、 “地利”(得天獨(dú)厚的優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)條件) 和“人和”(雄厚扎實(shí)的要素競(jìng)爭(zhēng)能力) 的有機(jī)統(tǒng)一, 是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。根據(jù)關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”經(jīng)典理論, 組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)可通過(guò)實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來(lái)獲取 [ 1 ]。低成本戰(zhàn)略, 即“全成本指導(dǎo)原則”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略, 其核心是以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)是較高的組織工作績(jī)效, 較高的工作績(jī)效可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn), 而提高工作績(jī)效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績(jī)效工作系統(tǒng)”(h igh- perfo rmance wo rk system s) , 是指將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會(huì)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運(yùn)作管理體系。
　建立和擁有高績(jī)效工作系統(tǒng), 是一個(gè)組織獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的組織基礎(chǔ)。首先, 高績(jī)效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐; 其次, 高績(jī)效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說(shuō)是一種社會(huì)組織系統(tǒng); 而將組織的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會(huì)組織系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來(lái), 以形成高績(jī)效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié), 正是人力資源管理。
　差異化戰(zhàn)略, 即通過(guò)為顧客提供獨(dú)特的差異化產(chǎn)品或服務(wù), 滿足消費(fèi)者的特殊需要, 來(lái)獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略, 其核心是如何滿足利益相關(guān)者個(gè)人或群體的需要, 這同樣可以通過(guò)工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營(yíng)銷宣傳等多種途徑來(lái)達(dá)到, 但所有這些無(wú)不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
　一個(gè)組織能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要, 就成為從根本上決定它經(jīng)營(yíng)運(yùn)作成敗的戰(zhàn)略性問(wèn)題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競(jìng)爭(zhēng)力? 這是因?yàn)? 組織只有做到在資本市場(chǎng)上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要, 它才可以獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的堅(jiān)強(qiáng)金融資本后盾和堅(jiān)實(shí)物質(zhì)資本基礎(chǔ);
　只有在組織內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略, 很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要, 才能獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵(lì)效應(yīng); 只有真正奉行“顧客是上帝”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)理念, 全方位滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求, 才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)” ; 如此等等, 也只有同時(shí)兼顧和滿足各個(gè)利益相關(guān)者群體的需要, 做好利益關(guān)系平衡術(shù), 才能不會(huì)陷于“顧此失彼”的窘境, 才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 組織只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系, 取得利益相關(guān)者的理解、長(zhǎng)期支持和合作, 它才具有獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能和條件。
　在實(shí)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中, 一個(gè)組織要真正緊緊攫取它所擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場(chǎng)中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢(shì)。所謂“集中性戰(zhàn)略” , 就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場(chǎng)上的具體運(yùn)用, 這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇與組合的問(wèn)題。一般說(shuō)來(lái), 市場(chǎng)范圍越廣闊、市場(chǎng)越有“厚度” , 那么, 組織所面對(duì)的優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇問(wèn)題就越復(fù)雜、越困難。組織經(jīng)營(yíng)全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前, 一流的有競(jìng)爭(zhēng)力的大型跨國(guó)公司, 諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂(lè)、微軟、西門子、惠普等等, 無(wú)不在努力“跨”越多元文化籬笆, 在全球范圍內(nèi)的不同國(guó)家、企業(yè)或其他組織中, 通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)”媒體進(jìn)行合作與交流, 在調(diào)動(dòng)著全世界一切可以調(diào)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)資源, 從事著虛擬化的組織運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中, 人力資源將成為組織健康運(yùn)作和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的戰(zhàn)略性資源, 真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán), 真正有競(jìng)爭(zhēng)力量的是掌握知識(shí)和專業(yè)化人力資本的 “符號(hào)分析人員” 。
　在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,各類組織如何通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運(yùn)營(yíng)實(shí)力, 不斷提高跨文化管理水平, 就成為攫取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。
　因此, 現(xiàn)代組織戰(zhàn)略管理所面臨的一個(gè)基本任務(wù), 就是如何通過(guò)人力資源管理應(yīng)對(duì)三大挑戰(zhàn): 高績(jī)效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn), 滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)以及全球性挑戰(zhàn) [ 2 ]。
　三、制度與管理: 現(xiàn)代人力資源激勵(lì)體系的兩個(gè)基本層面說(shuō)到“激勵(lì)” , 人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵(lì)因素、過(guò)程和機(jī)制的理論, 而對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的制度屬性和制度安排問(wèn)題很少注意和研究。其實(shí), 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)是人力資源激勵(lì)的一體兩面, 是組織激勵(lì)體系不可或缺的兩個(gè)層面, 二者在實(shí)踐中是辯證地整合在一起的。特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)組織來(lái)說(shuō), 制度激勵(lì)問(wèn)題相對(duì)于管理激勵(lì)問(wèn)題來(lái)說(shuō)更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。
　不錯(cuò), 人是一種復(fù)雜的、有七情六欲的社會(huì)動(dòng)物, 人的行為也是因人、因時(shí)、因地異常多樣和多變的。在組織人力資源管理過(guò)程中, 管理者面對(duì)的是一個(gè)個(gè)活生生的現(xiàn)實(shí)的個(gè)體, 所以, 對(duì)人力資源的日常維持和激勵(lì)使用就必須因人而異、區(qū)別對(duì)待。這就要求管理主體有高超的“運(yùn)動(dòng)人”的技能和技巧, 能綜合運(yùn)用政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等所有“人學(xué)”知識(shí)和技術(shù), 有效地“支配別人去干事” , 即激發(fā)每個(gè)員工的積極性使之最大限度地運(yùn)用其人力資源, 為組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作貢獻(xiàn)。這就是所謂管理激勵(lì)。相對(duì)而言, 管理激勵(lì)是組織一種動(dòng)態(tài)權(quán)變的日常性激勵(lì)機(jī)制, 它是制度激勵(lì)的具體實(shí)現(xiàn)形式。
　管理的本義就是“支配別人去干事” , 管理者與被管理者一般是“界線分明”的, 因此管理激勵(lì)往往形成以經(jīng)營(yíng)管理者為主體、以組織員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對(duì)稱人際關(guān)系,強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威” 、 “知人善任” 、 “體察民情” 、 “為民做主”等等, 總之, 是以某種科層性的、行政性的、不對(duì)等的程序和方式, 來(lái)體現(xiàn)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。
　但是另一方面, 經(jīng)濟(jì)行為, 即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化, 乃整個(gè)人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此, 人力資源管理的首要任務(wù), 就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性, 按照“一視 (都是經(jīng)濟(jì)人) 同仁 (同樣的制度約束)”的公平原則, 設(shè)計(jì)和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵(lì)制度,并在整個(gè)組織范圍內(nèi)貫徹實(shí)施之。而在所有的組織制度安排中, 最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。
　所謂“有恒產(chǎn)者有恒心” , 就是這個(gè)道理。這就要求從組織所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位, 保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實(shí)現(xiàn), 即設(shè)計(jì)和實(shí)施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和措施。然后, 在此基礎(chǔ)上建立一系列績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)酬制度, 以及組織文化、團(tuán)隊(duì)精神等非正式的制度安排。無(wú)論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度, 其建立和實(shí)施都非一日之功, 而是要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的互動(dòng)博弈和潛移默化的累積漸進(jìn)才能實(shí)現(xiàn)。所以, 相對(duì)而言, 制度激勵(lì)是組織需要建立的一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的根本性激勵(lì)機(jī)制, 它是管理激勵(lì)的基礎(chǔ)或前提。同時(shí),制度作為一種公共品, 是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即組織要素所有者以平等的契約當(dāng)事人身份“討價(jià)還價(jià)” , 或者說(shuō), 是由所有成員長(zhǎng)期相互博弈形成的; 只有大家即組織所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下, 制度的供給或維持才具有現(xiàn)實(shí)可能性和可行性。
　一旦形成, 組織所有成員都會(huì)通過(guò)“制度消費(fèi)”滿足其對(duì)制度的“需求” , 各得其所、各獲其益。因此, 制度激勵(lì)雖然也有激勵(lì)主體和激勵(lì)客體、激勵(lì)者與被激勵(lì)者之別, 但這種區(qū)別完全是相對(duì)的; 在總體上, 制度激勵(lì)更加強(qiáng)調(diào)民主互動(dòng), 更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說(shuō)是制度激勵(lì)與管理激勵(lì)在“思想方法”和“激勵(lì)觀”上的根本性差異之所在。
　現(xiàn)代組織人力資源激勵(lì)管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性。西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度” , 而東方文化注重“人倫綱常” , 這樣, 在組織人力資源激勵(lì)管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵(lì)理論與管理學(xué)的管理激勵(lì)理論, 實(shí)際上是組織人力資源激勵(lì)管理活動(dòng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是日本模式。
　日本組織更多的是從人的社會(huì)性層面實(shí)行激勵(lì)管理, 與管理學(xué)中的激勵(lì)理論較接近。
　日本模式的基本特征, 簡(jiǎn)單地說(shuō), 就是注重“管理激勵(lì)” , 強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán), 充分利用了人的“社會(huì)性”或“合群性”動(dòng)機(jī), 通過(guò)終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓(xùn)等方文化背景下人力資源激勵(lì)管理的典型形態(tài)是美國(guó)模式。歐美組織更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束, 在人力資源激勵(lì)管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問(wèn)題, 與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵(lì)理論相接近。美國(guó)模式的基本特點(diǎn)可以概括為: 側(cè)重“制度激勵(lì)” , 注意利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制; 在組織內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上, 主要通過(guò)外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 對(duì)在職員工進(jìn)行契約化制度管理。
　但是, 應(yīng)該明確的是, 無(wú)論是在理論歸納還是實(shí)踐模式上, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)的區(qū)分都只有相對(duì)的意義。在組織戰(zhàn)略層面上和操作實(shí)務(wù)中, 制度激勵(lì)與管理激勵(lì)都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個(gè)本體系統(tǒng), 將之有機(jī)結(jié)合起來(lái), 并整合為完整的組織激勵(lì)體系和運(yùn)作機(jī)制。管理激勵(lì)措施及其實(shí)施必須建立在制度激勵(lì)的民主基石之上, 制度激勵(lì)必須為管理激勵(lì)的有效實(shí)現(xiàn)提供制度前提、組織保障和人文環(huán)境。
　四、三層次整合: 現(xiàn)代人力資源管理理論新框架在已有的相關(guān)著述中, 關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來(lái)安排理論體系的。這樣, 雖然內(nèi)容很清晰, 也便于說(shuō)明人力資源管理的有關(guān)操作職能, 但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。
　在本文中, 我們?cè)噲D以“戰(zhàn)略性激勵(lì)”為核心, 通過(guò)三個(gè)基本層次整合激勵(lì)保證組織獲得和保持實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)力, 來(lái)構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。
　首先, 是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。
　組織是由個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)組成的, 其運(yùn)作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工組織技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束組織成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務(wù)就是: 從獲取和保持組織市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)出發(fā), 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計(jì), 隨時(shí)吸引招募和甄選和引進(jìn)組織所需人力資源, 并通過(guò)制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范, 將員工的日常工作績(jī)效與基本薪酬掛鉤, 不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)組織成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證組織在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。
其次, 是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)?，F(xiàn)代契約理論證明, 任何組織實(shí)質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的 “特殊合約”。
　人力資本產(chǎn)權(quán)在組織制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用, 非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現(xiàn); 組織制度安排隨契約條件的改變而在組織成員的互動(dòng)博弈中實(shí)現(xiàn)變遷,其基本趨勢(shì)就是: 人力資本及其所有權(quán)在組織契約中具有越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 并在與非人力資本進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作的博弈過(guò)程中不斷演化出多樣化的組織制度安排及公司治理模式。
　因此, 按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營(yíng)理念, 徹底變革組織產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu), 通過(guò)推行員工持股計(jì)劃、管理者收購(gòu)或經(jīng)理股票期權(quán)計(jì)劃等, 實(shí)現(xiàn)人力資本股權(quán)化運(yùn)營(yíng), 以保證企業(yè)組織長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和通過(guò)市場(chǎng)的長(zhǎng)程生存檢驗(yàn)。通過(guò)適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)制度安排進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵(lì), 是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)組織人力資源管理的最前沿和前瞻性的重要課題。再次, 是組織精神層面的戰(zhàn)略性激勵(lì)。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵(lì)管理。
　其主要任務(wù)是真正從員工個(gè)人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā), 為用功提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會(huì); 建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制, 使全體員工充分了解組織所面臨的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些的努力和貢獻(xiàn), 形成共同價(jià)值觀; 與員工建立良好的“心理契約” , 積極培育和提高員工的組織歸屬感、主人翁責(zé)任感及組織忠誠(chéng)度, 強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作精神和組織文化建設(shè), 營(yíng)造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的意識(shí)形態(tài)及文化氛圍。
　我國(guó)企業(yè)和各類組織人力資源管理模式的選擇和形成, 顯然既不能照搬美國(guó)西洋模式亦不適合小國(guó)東洋模式, 而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng), 基于“社會(huì)主義發(fā)展中大國(guó)”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實(shí)國(guó)情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式組織制度改革的特殊邏輯, 同時(shí)總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用, 從而走出自己的組織人力資源管理成功之路。我們應(yīng)該有信心、有能力在不久的將來(lái)能夠成功探索出一條既含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國(guó)情況的人力資源管理模式