突破中小企業(yè)員工激勵困境 上

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中小企業(yè)在員工激勵問題上存在諸多問題，但往往容易被歸結到一點，缺錢、給出不有競爭力的薪酬。雖然這種答案非常具有解釋力，也抓住了很多企業(yè)問題的關鍵，但卻進入了一個死結：缺錢是很難無中生有地解決的。那么，我們是否真正抓住了問題的全部?
    【比缺錢更嚴重的困境】
    中小企業(yè)似乎“窮的只剩下了錢”，“錢”幾乎成了唯一的員工激勵手段。但是在錢上，似乎又拼不過那些財大氣粗的大企業(yè)，那一個比得了阿里巴巴一次拿出30億元支持員工買房呢?中小企業(yè)越是缺錢，員工反倒更重視錢，在某些時候，同樣的崗位要付出比大企業(yè)更高的薪酬才能招聘到同等能力水平的人才。更何況，大佬們手段多得很，什么培訓、什么文化，等等，簡直是要風得風、要雨得雨。
    無論“薪酬留人、事業(yè)留人、感情留人”，還是“全面薪酬”，說起來都明白得很，而一旦在中小企業(yè)操練起來，最后就只剩下了薪酬一招，全面薪酬也變成了片面薪酬。有點要命的是那么多激勵手段似乎在中小企業(yè)都不起作用。這個問題比僅僅缺錢似乎更嚴重。
    【為何“窮得只剩下了錢”?】
    1、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，員工看不到未來
    很多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，有代表性的觀點是：環(huán)境變化很快，有規(guī)劃也是樣子，不如隨機應變、小企業(yè)就是船小好調頭，老板自己心里清楚就行了。當然，我不否認很多中小企業(yè)高層對企業(yè)發(fā)展有自己的或明晰或粗略、或系統或零散的看法，但這些看法是否為員工所知、是否為員工認同則是大問題。
    企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不僅具有指明企業(yè)發(fā)展路徑的作用，還能夠凝聚和激勵員工。正如長征，開始就是漫無目標的撤退，如果這種情況長期持續(xù)下去，風險巨大;但毛澤東通過一份過期的報紙了解到陜北紅軍、根據地的存在，確定了轉移的目標。
    企業(yè)也是如此。對于大企業(yè)，很多員工也不清楚企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展目標，但他會自然、甚至盲目地相信一點，企業(yè)盤子大、穩(wěn)，自己的位子自然也很穩(wěn)固;長此以往，則惰性增長、驕嬌二氣就會冒出來。對于小企業(yè)，問題則會嚴重得多：企業(yè)一旦有發(fā)展不穩(wěn)的跡象，很快大量員工就會離職;而且難以吸引優(yōu)秀人才，因為越是優(yōu)秀人才越看重職業(yè)發(fā)展。試想，一個快速發(fā)展的中小企業(yè)在風投進入、上市在望的情況下，自然有大量高級人才進入;而如果這家一旦上市受挫、遙遙無期，某些高級人才恐怕就會另謀高就。
    戰(zhàn)略規(guī)劃，就是讓員工看到未來：在某種程度上，不得不承認中小企業(yè)的“現在”在無法與大企業(yè)競爭;能比拼一下的更多的是“未來”，如果也沒有未來，那么還有什么可以拿來比拼呢?規(guī)劃就是讓員工看到可預期的未來。
    2、多權宜之計，忽視體系建設
    沒有人會說培訓不重要，企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯規(guī)劃不重要，但中小企業(yè)又很少去做;理由同樣很充分：一是企業(yè)還小，還不到作體系的階段;再有，小企業(yè)總是要經常調整，做體系哪里跟得上“變”呢?還有，更致命的是“救亡壓倒發(fā)展”，一忙起來就顧不上什么體系建設了。
    于是，在很多中小企業(yè)一面向往大企業(yè)“全面薪酬”、組合激勵手段，另一方面又在各種無比正當、充分的理由支撐下無所作為，或者僅僅是一些零星的權宜之計。
    3、硬碰硬，缺乏差異化的激勵手段
    雖然全面薪酬也講得不少，但是很多中小企業(yè)老板仍然“頑強”地相信“錢”的力量，這種根深蒂固的想法逼著自己去和大企業(yè)硬碰硬地死磕;而且，這種忽視員工多層次、多樣化需求的想法，必然會表現在日常行為中。比如，一旦重要員工離職，中小企業(yè)老板通常選擇用錢留住他;而簡單的加薪并不能真正解決問題，只是將問題暫時包裹、掩埋起來，而且要付出相對于市場水平、員工能力更高的代價。
    即使在錢這一個方面，實際上也存在多種選擇，但很多中小企業(yè)片面地使用現金激勵。事實上中小企業(yè)可以選擇報考利潤分享、股權激勵等多樣化的激勵手段;而很多大企業(yè)由于治理結構、成長性的限制，不可能對中初級員工使用利潤分享、股權激勵等手段，比如早期華為大面積使用股權激勵，但現在已經基本停止。中小企業(yè)自己放棄了這些差異化、且有效的激勵手段，單純地在現金上死磕絕非上策。
    4、員工看中層，中層看老板
    對中小企業(yè)而言，企業(yè)文化、工作氛圍很簡單，概括地說就是“員工看中層、中層看老板”，這一點對于規(guī)模較大的企業(yè)也基本成立。
    這是說，中層的管理風格構成了基層員工的基本工作環(huán)境，同樣，而老板的管理風格則構成了中層的基本工作環(huán)境;而且，作為員工、作為中層，實際上對這個因素基本上無能為力——雖然很多人提出所謂的“向上”管理，去管理自己的管理者，但實際上有多少人能夠真正地影響和改變自己的管理者呢?尤其是老板，如果老板那么容易被改變，或許也就不成其為老板了。
    在很多中小企業(yè)，老板行為并不總是正向的，比如很多老板經常在公司內公開地大發(fā)雷霆、呵斥員工，類似行為對員工對企業(yè)認同“殺傷力”巨大;相反在大企業(yè)，這種情況會少得多。在中小企業(yè)，老板的行為影響更為直接，畢竟公司就那么大;相反，在大企業(yè)這種傳播則會間接地多。
    因此，老板能不能管好自己是非常重要的，不然很容易“上梁不正下梁歪”。

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