戰(zhàn)略人力資源管理迅速發(fā)展到新高度

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戰(zhàn)略人力資源管理實現(xiàn)了人力資源管理模式由傳統(tǒng)的微觀發(fā)展轉變?yōu)楹暧^發(fā)展，從員工個體層面上升為企業(yè)組織層面，并逐漸關注企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業(yè)各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業(yè)的競爭優(yōu)勢中，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從某種意義上來講，戰(zhàn)略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能并從薪酬角度實現(xiàn)有效員工激勵個體，從而實現(xiàn)組織的預期戰(zhàn)略目標，并通過績效管理將企業(yè)管理水平提升至企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵

1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理理論觀點，而在其后期著作《人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀》中提出：“可以將戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源規(guī)劃充分的聯(lián)系起來。”這一言論從理論角度闡述了如何將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理機制同步實施的相關依據(jù)，這也被公認為是戰(zhàn)略人力資源管理理論的萌芽。

戰(zhàn)略人力資源管理，其重點是強調在企業(yè)內部各種人力資源管理活動之間協(xié)調一致的基礎上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業(yè)人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業(yè)管理的核心競爭力，并最終實現(xiàn)高效的企業(yè)績效管理。

二、公司戰(zhàn)略人力資源管理存在的問題

1、公司高層管理者人力資源管理意識有待進一步提升

在筆者多年的人力資源管理實際工作中發(fā)現(xiàn)，公司高層管理者對于人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統(tǒng)人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監(jiān)督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的運營成本，同時也會給公司經營管控等方面帶來壓力。

2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規(guī)范

在公司戰(zhàn)略人力資源管理模塊中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規(guī)章制度存在規(guī)范性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經常出現(xiàn)變動；在績效考核中普遍存在考核指標執(zhí)行力度不足，對于員工的獎懲不能及時有效兌現(xiàn)，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰(zhàn)略人力資源管理過程中的績效管理效率。

三、如何做好戰(zhàn)略人力資源管理模式下的績效管理

1、構建有效并能落地的人力資源戰(zhàn)略薪酬和激勵機制

（1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰(zhàn)略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個工作崗位的價值，并對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業(yè)人員在開展同行業(yè)、同地區(qū)薪酬數(shù)據(jù)調查的基礎上，依據(jù)薪酬調查結果并結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制。

（2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰(zhàn)略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業(yè)績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發(fā)展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發(fā)展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。

2、實施以公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效管理體系

（1）細化以戰(zhàn)略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發(fā)展戰(zhàn)略，找準公司定位，其關鍵點在于要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化并量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準。

（2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續(xù)性等特性。對于國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專業(yè)技能、知識、業(yè)績表現(xiàn)等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。

（3）強化績效管理的系統(tǒng)化管理。公司戰(zhàn)略人力資源管理中的績效管理是一個系統(tǒng)化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現(xiàn)、員工能力挖掘進行系統(tǒng)化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理。

3、準確定位公司各個層級組織機構角色

由于績效體系建立是一項科學的系統(tǒng)性的工程，必須通過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協(xié)調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便于能夠正確并充分發(fā)揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰(zhàn)略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰(zhàn)略控制者與協(xié)調者、戰(zhàn)略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰(zhàn)略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。

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