HR應(yīng)具備的素質(zhì)

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老板都會算賬，有的老板會算大帳，所以他們的企業(yè)做的很大很成功；有的老板只會算小賬，所以他們的企業(yè)往往做不大。作為人力資源管理者，應(yīng)該提醒老板哪些支出應(yīng)該縮減，哪些支出應(yīng)該增加，而不是簡單的通過降低社?；鶖?shù)、減少企業(yè)培訓(xùn)投入，甚至是通過減薪和裁員來控制成本，因?yàn)檫@種做法極有可能得不償失。人力資源管理者應(yīng)該調(diào)整思維，用投資收益率這種視角來審視企業(yè)的人力資源的各項支出。
 

A.用數(shù)字說話：
 

套用趙薇在電影《綠茶》里的一段臺詞：這個世界上無所謂好的老板與壞的老板，有的只是會算賬和不會算賬的老板。

不管我再怎么擺事實(shí)講道理都無法回避一個事實(shí)：如果一定要把企業(yè)經(jīng)營管理中各項職能的重要性做一個排序的話，那么排在第一位的必然是營銷。而人力資源管理、流程管理、客戶關(guān)系管理、IT等職能永遠(yuǎn)都是為營銷服務(wù)的，這就注定了人力資源管理永遠(yuǎn)都是支持性的工作而不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但這并不表示人力資源管理者可以不管業(yè)務(wù)不管成本，相反，在我看來一個優(yōu)秀的人力資源管理者除了具備良好的知識技能之外，還要會算賬！不僅要會算業(yè)績的賬，還要會算組織和人力資本這本不太容易算清楚的賬。

盡管在目前各國的會計準(zhǔn)則里人力資源的各項支出，包括工資、獎金、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等支出都列入管理費(fèi)用，而不是計入成本科目中，但實(shí)際上如果你把上述各項費(fèi)用與差旅、辦公、公關(guān)招待等費(fèi)用進(jìn)行對比的話，你就會發(fā)現(xiàn)工資、獎金、培訓(xùn)費(fèi)、招聘費(fèi)等支出與人力資源質(zhì)量呈正相關(guān)關(guān)系，并且，這些支出的多寡會在相當(dāng)大程度上影響企業(yè)的業(yè)績，而差旅、辦公、公關(guān)招待等消耗性支出（費(fèi)用）則與人力資源質(zhì)量與企業(yè)業(yè)績幾乎沒有正相關(guān)關(guān)系？（行賄除外）——換言之，這些支出是可以壓縮也是應(yīng)該壓縮的。

盡管成本和費(fèi)用只是會計學(xué)上的兩個術(shù)語，并不會對企業(yè)的會計報表產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)性的影響，但了解他們的區(qū)別對于人力資源管理者確是非常重要的——成本是可以產(chǎn)生收益的，而費(fèi)用卻往往不能。

舉個最簡單的例子：A公司的員工張三業(yè)績很優(yōu)秀，08年度實(shí)現(xiàn)2千萬元的銷售業(yè)績，而張三的年度收入總額為20萬元，其中包括10萬元的工資＋7萬元的業(yè)績獎金＋3萬元的總經(jīng)理特別獎勵，這是A公司用于獲得這2千萬的銷售業(yè)績所付出的成本，但A公司實(shí)際支付的成本還不止這些，還應(yīng)該加上當(dāng)初招聘張三的時候支付的招聘費(fèi)500元（網(wǎng)絡(luò)招聘費(fèi)均攤＋面試費(fèi)用），08年度給張三支付的五險一金約35000元，以及張三在08年內(nèi)消耗的管理費(fèi)用和差旅費(fèi)用約40000元，還有在08年度內(nèi)給張三提供了三次培訓(xùn)所花費(fèi)的約2500元（均攤）。這就表示，A公司的員工張三在2008年度實(shí)現(xiàn)的2千萬元銷售業(yè)績，是以A公司付出的200，000張三的年度現(xiàn)金總收入＋500招聘費(fèi)＋35，000社保＋40，000管理費(fèi)用＋2，500培訓(xùn)費(fèi)用，合計278，000元為代價的。所以，對于雇傭和使用員工張三的成本/收益比為278，000：20，000，000約為1：72.除了20萬元的人力成本之外，其余的7萬8千元也應(yīng)該計入成本的范疇（當(dāng)然不是在會計報表里，而是人力資源部門單獨(dú)設(shè)立的一份報表，眾合眾行稱之為人力資產(chǎn)損益表）。

用成本的口徑來計量，最大的好處是可以把許多原本就應(yīng)該納入成本科目的隱性支出（沉沒成本）一并計算，可以更全面更直觀的評估不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同部門、不同崗位的員工價值，還可以更好的評價各項的支出是否合理和必要，以及是否可以通過調(diào)整支出來提升員工的技能，進(jìn)而對業(yè)績產(chǎn)生正面影響。

盡管老板們的水平各有高低，但我相信如果人力資源管理者能用人力資產(chǎn)損益表來向老板提供數(shù)據(jù)作為人事政策調(diào)整的依據(jù)，我相信會對企業(yè)提高人力資源管理水平起到重要的作用，進(jìn)而促進(jìn)公司業(yè)績的提升。至少，會讓老板清清楚楚明明白白的知道用于人力支出的每一分錢產(chǎn)生了多大的收益，而不會讓老板不清楚錢到底花在什么地方。

企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，講道德太蒼白無力，講道理于事無補(bǔ)，而法律是沒有多少回旋空間的，也從來沒有哪一家企業(yè)是靠鉆勞動合同法的空子而真正降低了總體人力，所以，人力資源管理者要講利益、也只能講利益；所以，人力資源管理者要會算賬，要掌握用數(shù)字說話的能力。
 

B.溝通說服技巧：
 

做人力資源的人可能都聽過這樣一句話：做人事的不干人事！說的是企業(yè)的人力資源管理者出臺任何政策和決定從不考慮到實(shí)際情況，也不管員工的情緒，直接一紙通知就下發(fā)了，結(jié)果釀起軒然大波。

當(dāng)然，導(dǎo)致這種罵名的原因有很多，甚至絕大部分都不是人力資源管理者的原因。但作為人力資源管理者，不可能不知道一些關(guān)系到員工利益的政策出臺會導(dǎo)致何種后果。所以，任何關(guān)系到員工利益的人事政策出臺之前，人力資源管理者一定要慎之又慎。如果下達(dá)政策是老板的意圖，而這種政策又對員工的利益構(gòu)成一定的損害，那么人力資源管理者一定要竭力向老板告知這種政策的負(fù)作用，如果不得不為之，那么至少也應(yīng)該爭取1到2個月的緩沖期，向員工逐一解釋為什么。

事實(shí)上絕大多數(shù)企業(yè)的員工不是不能接受對自己不利的一些政策，而是不能接受沒有任何事前通知和緩沖的方式。良好的溝通說服技巧雖然不一定能扭轉(zhuǎn)局面，但至少可以起到緩和作用，而人力資源部門正是公司勞資雙方的橋梁，應(yīng)該起到解決員工問題，緩解勞資雙方矛盾的一個部門。

人力資源管理者不能只成為老板的傳聲筒，當(dāng)然也不能只成為員工利益的代言人。
 

C.敢于對老板說不：
 

可能是幾千年的封建余毒尚存，西方資本主義國家中優(yōu)秀的成分，例如民主、平等與契約精神從未真正被中國企業(yè)吸收的緣故，絕大多數(shù)在職場和官場的人都會對上司恭恭敬敬，哪怕貌合神離但表面上還是惟命是從。這種惡習(xí)放到官場還情有可原，但如果是在職場，其實(shí)完全不必要。

必須承認(rèn)，順從老板雖然不一定會得到老板的賞識，但至少可以在一定程度上保住飯碗。問題在于，當(dāng)老板所做的決策是錯誤或者是不妥當(dāng)?shù)臅r候，人力資源管理者如果聽從了老板的指令不但不是盡責(zé)的表現(xiàn)，反而是在害他——老板不是全知全能的神，他也會有犯錯誤的時候。在他做出錯誤決策的時候，人力資源管理者有責(zé)任有義務(wù)去提醒老板。相信但凡是一個稍微理性一點(diǎn)的老板都會及時改正錯誤，而不會遷怒與你。同理，如果老板遷怒于你，那么這樣的企業(yè)，還有必要呆下去嗎？

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