2012人力資源管理師考試績效管理題型分析

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績效管理

案例分析

1、單選題：績效管理的（d）階段與人力資源管理各環(huán)節(jié)起著“承上啟下”的作用

a實施b考評c準備d應用與開發(fā)

分析：

績效管理的總流程可包括五個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發(fā)階段。應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點，在人力資源管理各環(huán)節(jié)中起著承上起下的作用，因此，本題選擇d項。

2、多選題：績效管理實施的前提有（abde）

a有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標b內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的

c組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握d崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述e組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定

分析：

在建立和實施企業(yè)業(yè)績效管理體系之前，必須具備四個前提條件：有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略目標：組織結構圖對各層次崗位相互關系的準確界定;客戶對崗位有清楚的要求;崗位責任說明書對各崗位職責的明確描述。而“組織成員對下級工作目標的清晰把握”屬于績效管理實施過程中的一個環(huán)節(jié)不在績效管理實施的前提中，因此，此題的c項不選。

3、案例

請閱讀下面一個關于情境模擬實驗的描述，如圖1所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。

實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。

實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

（1）、哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

（2）、實驗結果對于處理管理中合作與競爭的關系有何啟發(fā)意義？

分析：

在獎勵應采用個人競爭方式，還是團體競爭方式好呢？此題考查的就是這方面的內(nèi)容。

題中實驗主持人告訴甲組成員，比賽是個人競賽，獎勵個人。甲組為團體內(nèi)競爭組，強調(diào)的是個人;題中實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵團體。乙組為團體間競爭組，強調(diào)的是“團體”。同樣是獎勵，強調(diào)個人與強調(diào)團體會有著不同的結果。一般說來，強調(diào)“團體”的團體間競爭組比強調(diào)“個人”的團體內(nèi)競爭組會取得更好成績，團體內(nèi)成員互相合作加強有助有增強組織凝聚力，在實踐中，應倡導團體競爭。

個人與集體、競爭與合作，一直是矛盾的綜合體，必須用辯證的眼光和思維去看待。團體內(nèi)的個人競爭是必要的，但團體內(nèi)成員間的緊密互動和合作，團隊精神的倡導，可提高團體工作的效益和效價。而以個人工作為主要特點和形式的工作，可以強調(diào)個人競爭。

理解和把握了上述內(nèi)容，明確了考題方向，此題中的兩個問題，也就不難作答。

評分標準：

（1）團體競爭組最可能取得勝利，因為團體的目標導向統(tǒng)一的目標，避免了內(nèi)耗。

（2）對于解決競爭和合作的關系有啟發(fā)意義。

a、在團體內(nèi)，個體競爭是必須的，但過分強調(diào)個體競爭，會使團體的氣氛變得壓抑、人際關系變得緊張，合作行為減少。在企業(yè)競爭日趨劇烈的今天，要鼓勵團體成員之間的緊密合作，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，提高團體工作的效益。

b、團體合作并不是萬能的，這要看工作任務的性質(zhì)、工作方式的特點和要求。對于需要相互配合的工作，團隊合作的氛圍更利于提高相互配合的效率，而以個人工作為主要形式的工作，則更要強調(diào)個人競爭。

c、在面對利益分配問題時，管理者自己要處理好個人與集體的關系，爭取多做貢獻，努力倡導團隊精神，做出表率。

4、改錯題：以下列列舉的是某公司設置的一些業(yè)績考核指標

（1）及時收回貨款

（2）有效地使用時間

（3）產(chǎn)品a一季度的銷售量達到13000件

（4）每兩周更新一次市場數(shù)據(jù)

（5）節(jié)約部門的開支

（6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下

（7）擴大市場占有率

（8）保證數(shù)據(jù)的準確性

案例2：

羅伯新近被任命為sweetwater州立大學的行政事務副校長，上任伊始他就面臨著嚴重的問題。三周前，他的老板即校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該校績效評價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性。這主要與評價工具有關，即用的是圖尺度評價方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格

不僅是因為考核結果將影響到自己的獎金數(shù)量，更主要的是員工需要得到一個對自己工作成績客觀公正的評價。員工認為績效評價的標準比較模糊、不明確、在銷售公司中，銷售人員的抱怨是自己的銷售績效不理想在很多情況下都是由于市場不景氣，自己所負責銷售的產(chǎn)品在市場上的競爭力不高造成的，這些因素都是自己能力和努力無法克服的，但是，在評價中卻被評為c甚至d，所以覺得目前這種績效考核方法很不合理。問題：請針對該案例并結合自己實際工作的經(jīng)驗與體會撰寫一份績效考核方案與一份績效管理戰(zhàn)略。案例2：羅伯新近被任命為sweetwater州立大學的行政事務副校長，上任伊始他就面臨著嚴重的問題。三周前，他的老板即校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統(tǒng)。該?？冃гu價系統(tǒng)的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉升聯(lián)系在一起。但是，大多數(shù)管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，卻往往不是很注意保持評價的精確性。這主要與評價工具有關，即用的是圖尺度評價方法。管理者經(jīng)常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優(yōu)秀”，而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。但是目前學校的預算已經(jīng)不具備在下一個年度再為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，大學的校長也認為，不對于每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種正常的情況。因此，他希望羅伯能夠?qū)υ械墓ぷ骺冃гu價系統(tǒng)進行重新審察。10月羅伯向每一位行政管理人員下發(fā)了一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優(yōu)秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制——管理人員害怕其手下人會到私營企業(yè)去找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統(tǒng)是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。羅伯在此情況下，找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家，來討論這個問題。羅伯首先說到了他發(fā)現(xiàn)的問題：現(xiàn)有的工作績效評價系統(tǒng)早在10年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格

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