簡單分析企業(yè)挽留人才難題

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企業(yè)競爭隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，漸漸朝著人才競爭的方向發(fā)展著，所以，企業(yè)間互相挖墻角也就比較常見了，這也開始困擾著眾多的企業(yè)。因為哪個企業(yè)都不想辛苦進行企業(yè)培訓(xùn)出的人才流失。而面對這種現(xiàn)實，企業(yè)應(yīng)該怎樣解決挽留人才的問題呢？下面簡單介紹一下。

近日，據(jù)國外媒體報道，日產(chǎn)汽車公司近日聘請到奧迪原美國總裁約翰。德。尼成，擔(dān)任其高端品牌英菲尼迪全球業(yè)務(wù)負責(zé)人。約翰。德。尼成在大眾汽車公司的奧迪分部工作了19年，在南非、日本以及美國都擔(dān)任過首席職位；在美國任職的7年時間內(nèi)，他將奧迪的銷量提升了將近一半，2011年銷量近11.8萬輛。因此，這起國際汽車行業(yè)之間高管人才的流動被定義為典型的挖腳行為。

其實從另一個角度來思考企業(yè)之間的挖腳行為，其所透射出的背后原因是目前企業(yè)的人才培養(yǎng)與挽留難題。簡單來說，就是目前企業(yè)所面臨著人才培養(yǎng)成本高、且培養(yǎng)出來的人才外流概率大的局面。在知識經(jīng)濟時代背景下，人才已經(jīng)成為推動經(jīng)濟發(fā)展的主動力。“人才資源是第一資源”、“人才資本是第一資本”的理論已經(jīng)成為一種共識。為此，以“人力資本”為中心的人才戰(zhàn)略成為了新世紀企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要落實到人才資源。因此，在整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人才的位置是最重要的。人才戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中起統(tǒng)領(lǐng)和靈魂的作用，其主要內(nèi)容是企業(yè)戰(zhàn)略性的人才開發(fā)和使用，離開了人才戰(zhàn)略，其他任何戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略方針都無從談起。

目前，與國外企業(yè)相比，國內(nèi)企業(yè)在人才開發(fā)、使用方面還有許多差距，主要體現(xiàn)在人才開發(fā)與人才使用兩大方面。

人才開發(fā)方面存在的問題

首先，難以吸引人才。目前，國內(nèi)90%以上的企業(yè)屬于中小企業(yè)，而且企業(yè)處于創(chuàng)建和成長時期。一方面，企業(yè)內(nèi)部資源十分匾乏，這些匾乏的資源往往需要高素質(zhì)、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匾乏，使得中小企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特別是在雙向流動、雙向選擇的現(xiàn)代社會里，真正拔尖的人才對于自己的職場競爭力和從業(yè)背景已經(jīng)有了充分的掌控權(quán)，那些品牌響亮、待遇優(yōu)厚、管理規(guī)范、發(fā)育成熟的外企、國企，自然能夠吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而發(fā)展中的中小企業(yè)即便是做出種種承諾的姿態(tài)，但在對人才的吸引力上，仍然是遜色不少。這種“難招人”狀況，又進一步直接制約了這類公司的發(fā)展和資源積累的速度。

其次，企業(yè)對人才培養(yǎng)的不重視。國家規(guī)定：具有專業(yè)技術(shù)職稱的人員每年不得少于72學(xué)時的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但國內(nèi)許多中小企業(yè)卻無法做到。目前人才培訓(xùn)除了一些大中型企業(yè)有長遠計劃外，多數(shù)中小企業(yè)的人才培訓(xùn)存在急功近利問題。中小企業(yè)不僅在人才培訓(xùn)上投入少，而且大都沒有建立人才培育體系和機制。到目前為止，還停留在重視崗前短期培訓(xùn)但忽視崗后持續(xù)培訓(xùn)的階段。有些公司甚至從未給員工任何培訓(xùn)或接受繼續(xù)再教育的機會，使員工感覺公司是在搜刮自己的智慧。更有的企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)職工再沒有公司需要的新東西出現(xiàn)就讓其離職。這種用人才培養(yǎng)戰(zhàn)略的短期行為大大影響了公司的長遠發(fā)展。

最后，沒有樹立起企業(yè)人才儲備的觀念。戰(zhàn)略性人才儲備是企業(yè)立于不敗之地的基礎(chǔ)，目前只有極少數(shù)企業(yè)意識到了這一點。據(jù)調(diào)查顯示：許多公司的人才戰(zhàn)略儲備管理從規(guī)劃上尚未提升到戰(zhàn)略水平，仍有待進一步發(fā)展。在具體規(guī)劃方面，30%左右的公司沒有適當(dāng)?shù)恼衅敢?guī)劃或培訓(xùn)規(guī)劃，一半被調(diào)查公司沒有晉升或補充規(guī)劃，68.2%的公司沒有繼任規(guī)劃，而職業(yè)生涯規(guī)劃的情況最不樂觀，有3/4的被調(diào)查公司沒有相應(yīng)的規(guī)劃?？梢姡髽I(yè)普遍缺乏人才戰(zhàn)略儲備的規(guī)劃及其相關(guān)政策作保障。
人才使用方面存在的問題

國內(nèi)大部分中小企業(yè)人才配置和使用缺乏制度性激勵，且機制單一。在用人上隨意性較大，缺少制度性激勵，多以經(jīng)濟激勵為主，忽視精神激勵。同時，中小企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)激勵機制與快速發(fā)展之間存在嚴重的阻滯，致使一些骨干專業(yè)技術(shù)人員和年輕管理人員感到前途無望而紛紛跳槽，造成嚴重的“人才危機”和人力資本激勵不足的“死結(jié)”。由于激勵機制不完善，利益分配問題叢生，極大地挫傷了中小企業(yè)科技人才和管理人才的積極性，從而導(dǎo)致大批高素質(zhì)人才外流，人才斷層、人才缺乏現(xiàn)象產(chǎn)生。

威脅來實現(xiàn)運作的控制和管理系統(tǒng)。中小企業(yè)要改變舊有的人才觀念，變“人力成本管理”為“人才資源管理”，變“自己的企業(yè)”為“大家的企業(yè)”，變“自己人、別人”為“大家”，這樣一定會吸引到很多優(yōu)秀人才，并能激勵現(xiàn)有人才的積極性。

第二，以企業(yè)形象吸引人才。中小企業(yè)要塑造民主開放的氣氛，主管領(lǐng)導(dǎo)要具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落。企業(yè)同事之間都愿意相互尊重、相互合作、相互學(xué)習(xí)、相互幫助。

第三，持續(xù)的知識更新。中小企業(yè)不但要重視人才崗前短期培訓(xùn)，更要重視崗后職業(yè)生涯培訓(xùn)。應(yīng)該利用外部的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)機構(gòu)，每年選送一些有貢獻、基礎(chǔ)扎實的優(yōu)秀科技人才和管理人才去我國的大專院校和科技企業(yè)孵化器學(xué)習(xí)，使科技人才和管理人才的能力更能滿足職位需求。

第四，注重職務(wù)轉(zhuǎn)換。職務(wù)轉(zhuǎn)換的目的是使人才積累多方面的職務(wù)經(jīng)驗。把一些管理人才定期充實到第一線參與具體的生產(chǎn)、工程、市場管理，同時讓一些科技人才擔(dān)任管理崗位，在科技人才和管理人才中有計劃地推行輪崗制，把職務(wù)轉(zhuǎn)化制度化。

人才戰(zhàn)略的實施措施

第一，塑造企業(yè)文化，利用企業(yè)文化吸引人才。價值觀代表一系列的基本信念，它是決定人們態(tài)度和行為的最深層次的因素。共同的價值觀能夠提供世界上唯一不依靠。

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