企業(yè)人才發(fā)展的基礎

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對于員工個人能力的提升，可以運用企業(yè)培訓，然而如何讓企業(yè)保持競爭力，持續(xù)發(fā)展，是現(xiàn)在所有企業(yè)都需要思考的問題?，F(xiàn)在企業(yè)的競爭與發(fā)展，靠的就是那些先進的技術和優(yōu)秀的管理制度。任何先進的技術和管理方法，都是來自于人。只有人才先進，才能使企業(yè)先進。人才能力，才真正是企業(yè)的競爭能力！根據(jù)我這些年的一些經(jīng)驗，針對如何讓企業(yè)保持競爭力，持續(xù)發(fā)展，總結出企業(yè)人才競爭發(fā)展的四個基石：

一、發(fā)掘人才

現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)間的競爭已由產(chǎn)業(yè)技術含量和管理水平的競爭演變成了企業(yè)人才的競爭，企業(yè)人才成為了應對國際、國內(nèi)市場激烈競爭，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和持續(xù)發(fā)展的首要資源。特別是在激烈的市場競爭中，企業(yè)間的競爭已經(jīng)轉化為人才競爭。就留住人才不具任何優(yōu)勢企業(yè)而言，企業(yè)想要更好的生存發(fā)展，那么挖掘一批優(yōu)秀人才對企業(yè)發(fā)展至關重要。

二、留住人才

人才，是企業(yè)發(fā)展的需要，再優(yōu)秀的人才，也需要留下來才屬于你，留不住那也將是屬于別人。如何把那些人才留下，我總結了五點：

1、一份優(yōu)厚的福利待遇或是具有吸引力的薪水制度，福利待遇是最基本的，也是能夠吸引人才留下的第一步。

2、良好的發(fā)展前途，作為一個員工，誰不想將來能被企業(yè)升遷重用，誰又愿意留在一個要錢沒錢，要未來沒有未來的公司。所以，企業(yè)制定一套公平完善的升遷制度非常必要。

3、精神獎勵和物質獎勵，當年拿破侖說過一句話非常有名的話：“你只要給我足夠的彩帶和勛章，我就能帶領我的部隊打下足夠的勝仗”，由此可見，精神上的榮耀與物質上的獎勵，能起到的激勵效果是多么的巨大。企業(yè)也同樣如此，精神獎勵和物質獎勵不但能夠調(diào)動員工的積極性，更是對他們辛苦工作的一種認同。俗話說的好，得人心者得天下，企業(yè)如此，又何愁不能讓他們對企業(yè)的認同和擁護。

4、各種學習和培訓的機會，各種學習和培訓，都是一個長期的投資。相對員工來講，意謂著知識的積累和能力的提高，不管是現(xiàn)在工作還是未來求職，都將是一種資本

5、公平的環(huán)境，現(xiàn)在很多企業(yè)領導者，尤其一些私企家族企業(yè)什么的，都把家里的七大姑八大姨侄子外甥都拉過來做管理，任人唯親。還口口聲聲一天到晚談發(fā)展，發(fā)展到最后變成破產(chǎn)。為什么，就是應為企業(yè)有很多靠關系上去的蛀蟲。占著茅坑不拉屎，占著職位不做事。真正有能力的人得不到重用，一群外強中干的草包卻在那指手畫腳。企業(yè)的升遷靠的是關系，不是能力，，做得再好也比不上人家關系好，讓他們看不到升遷希望，從而喪失了前進的動力。人家來你公司無非為了工資福利和前途，光有工資福利是不夠的，除了那些安于現(xiàn)狀的人或對自己目前處境比較滿意之人外，凡有上進心的人必產(chǎn)生其他想法。所以，作為領導者如果不能做到公平，那么人心不滿，時間一長必離心離德，不說眾叛親離，但那些才能有進取心的人必然離去。

三、培養(yǎng)人才

企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，是能夠保障企業(yè)基業(yè)長青的基本。通過學習知識，提高自己的價值，培訓的投資，相對員工來講，意謂著知識的積累，在工作期間肯定要用于工作，公司的培訓投資自會有培訓效果的出現(xiàn)，企業(yè)的所思所想要傳遞給員工，必須通過培訓，要使員工能力適合工作所需。古人常說，不孝有三，無后為大，作為企業(yè)也是一樣。一個再好的企業(yè)也需要優(yōu)秀的接班人接替，所以企業(yè)人才的培養(yǎng)事關企業(yè)未來的發(fā)展。尤其在世界經(jīng)濟邁向一體化的時刻，企業(yè)競爭勢必日趨激烈。企業(yè)競爭，歸根到底還是人才的競爭。企業(yè)人才從哪里來？空降來的人才往往“陣亡”的多，要么水土不服。很多企業(yè)的實例證明，真正使企業(yè)得到發(fā)展的人才，還是要依靠企業(yè)自身培養(yǎng)。

公司內(nèi)部人才培養(yǎng)和選拔，更能調(diào)動員工積極性，讓員工能看到未來的發(fā)展和前途，增加對公司的忠誠歸屬感。而且，只有公司內(nèi)部自己培養(yǎng)起來的人才，才有可能真正了解企業(yè)。任何高明的管理者，如果對企業(yè)了解不夠，都無法對企業(yè)真正實施真確的管理。更重要的一點就是對企業(yè)忠誠，沒有對企業(yè)的忠誠作為前提，任何對企業(yè)的貢獻都是有限的，這也是外聘的人才跟內(nèi)部自己培養(yǎng)的人才不能比擬的地方。相對來說，內(nèi)部人員遠比外聘來的人才更加忠誠可靠。

四、給予施展的平臺

當年三國諸葛亮，一生事必躬親，最后勞累過度，卒于軍中，終年54歲。諸葛亮一生雖然功勛卓越，戰(zhàn)績累累，但因為事必躬親的性格，沒有為蜀國培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的人才。最后不但留下“出師未捷身先死”的千古遺憾，更落得“蜀中無大將，廖化做先鋒”，國家大業(yè)后繼無人的結局。

為什么造成如此結果？就是因為諸葛亮的管理方法問題。作為一個領導者，當企業(yè)還在發(fā)展階段時，領導人尚可事必躬親，但企業(yè)發(fā)展到一定程度，那么就得做到抓大放小，學會“放權”。這樣不但能適當?shù)赝ㄟ^授權減輕自己的工作負擔，從具體瑣碎的事務中解脫出來。而且，還能集中精力做大事。如果企業(yè)領導的任何事情都事必躬親，不給下屬自由發(fā)揮的空間，不但讓底下人失去學習鍛煉的機會，更讓他們能力得不到施展，自己累得半死不活不說，還阻止他們更進一步成長的可能。 

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