當(dāng)前企業(yè)人才管理方面問題

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gdp年年都在增長(zhǎng)，企業(yè)天天都在發(fā)展，但也有高管開始意識(shí)到，管理和技術(shù)創(chuàng)新已人不從心，關(guān)鍵還是缺乏人才，然而實(shí)際上大多人才確在不斷地流失和浪費(fèi)。迫于目前人口狀況，企業(yè)培訓(xùn)實(shí)施，員工結(jié)構(gòu)及80后知識(shí)型員工登上職場(chǎng)等因素，顯得人才管理無從下手，舉手無措，正值轉(zhuǎn)軌期加強(qiáng)人才管理有太有必要了，企業(yè)高管也在重新思考企業(yè)計(jì)劃吸引、激勵(lì)和留住人才。

一、人才管理存在的問題

企業(yè)喜歡宣揚(yáng)員工是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最大源泉的觀點(diǎn)，然而，令人吃驚的現(xiàn)實(shí)是：在面對(duì)如何發(fā)現(xiàn)、激勵(lì)和留住員工的挑戰(zhàn)時(shí)，大多數(shù)企業(yè)沒有在這方面做些什么，企業(yè)仍然是高層管理人員短缺，及即將面臨的人口狀況，老一輩員工逐步退休，年輕人口又較少。同時(shí)，在許多新興市場(chǎng)，對(duì)人才是否適用的疑問依然存在。企業(yè)高管對(duì)此深感憂慮。上世紀(jì)末就發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要?jiǎng)?wù)，然而，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來五年將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響。

人們普遍認(rèn)為，為解決這一問題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進(jìn)行了大量投入，人才問題已無可爭(zhēng)辯地提高了其在董事會(huì)議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢(shì)在必行，但企業(yè)還做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費(fèi)了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。“大家都把時(shí)間花在了當(dāng)前的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為做其他任何事情都沒有太大的價(jià)值，

企業(yè)高管和中層管理人員未能對(duì)這些問題給予足夠的重視。麥肯錫通過對(duì)數(shù)十家全球企業(yè)所作的調(diào)查凸顯了企業(yè)高管所面對(duì)的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對(duì)人力資源專業(yè)人員的作用認(rèn)識(shí)不清等。

為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認(rèn)識(shí)到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績(jī)優(yōu)者；不同性別、年齡和國(guó)籍的員工是出于不同的原因?yàn)槟臣移髽I(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵(lì)，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認(rèn)識(shí)，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

二、人才管理勢(shì)在必行

有三個(gè)外部因素要求人才管理勢(shì)在必行，如人口狀況的變化、全球化和知識(shí)型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。還有挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。

一是，在努力應(yīng)對(duì)不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時(shí)，新興市場(chǎng)卻產(chǎn)生出過剩的年輕人才；事實(shí)上，新興市場(chǎng)畢業(yè)的經(jīng)過大學(xué)教育的專業(yè)人員比發(fā)達(dá)世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢(shì)并不簡(jiǎn)單。工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問題包括英語技能差，學(xué)歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)，不愿主動(dòng)工作或承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等）

一個(gè)特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長(zhǎng)的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯規(guī)劃期短，隨時(shí)準(zhǔn)備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會(huì)面臨人員流失率高的風(fēng)險(xiǎn)。因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如在浙江企業(yè)里：新千年的這代人不愿意每周工作60小時(shí)。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對(duì)拼命工作沒有興趣。“

二是，來自于知識(shí)型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長(zhǎng)最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性，知識(shí)型員工有所不同，是因?yàn)樗麄兡鼙绕渌麊T工創(chuàng)造出更高的利潤(rùn)，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識(shí)密集型企業(yè)的業(yè)績(jī)相差甚遠(yuǎn)，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴(kuò)大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對(duì)此類員工的需求，并擴(kuò)大了他們的潛在影響。

三是，企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。的確，對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負(fù)責(zé)，但管理人員往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，比如，只有當(dāng)新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營(yíng)銷人員。“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才物色和職業(yè)生涯發(fā)展等長(zhǎng)期問題的注意力。由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)4上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢(shì)可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。

當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處，即思維模式。人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補(bǔ)。一來，人力資源總監(jiān)部分沒有直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)工作關(guān)系。二來高級(jí)銷售、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和it經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高1倍，人力資源部門影響日益下降。企業(yè)高管批評(píng)人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識(shí)，認(rèn)為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動(dòng)力規(guī)劃等長(zhǎng)期問題。然而，人力資源負(fù)責(zé)人所言，企業(yè)高管 “不認(rèn)為我們擁有業(yè)務(wù)知識(shí)，足以提供任何有價(jià)值的洞見。因此人力資源只好按別人的要求做許多事情，高管并不把人力資源視為一個(gè)專業(yè)。

三、清晰思考人才管理

面對(duì)人口狀況的變化，企業(yè)高管對(duì)人才問題引起了重視，一些企業(yè)正在成功地應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，針對(duì)勞動(dòng)力老齡化問題采取任何行動(dòng)。另外，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)在繼續(xù)深化我們對(duì)這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程，在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識(shí)型工作的特點(diǎn)都構(gòu)成了長(zhǎng)期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應(yīng)把勞動(dòng)力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問題上投入更多時(shí)間。

一要招募和留住企業(yè)的a類員工（業(yè)績(jī)最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績(jī)優(yōu)者改善運(yùn)營(yíng)效率和提高銷售與利潤(rùn)的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jī)優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%.頂尖人才對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻(xiàn)而付出的代價(jià)（相當(dāng)重要的原因是知識(shí)型工作的擴(kuò)展）。這些有能力、穩(wěn)定的員工構(gòu)成了任何企業(yè)的員工隊(duì)伍的主體。頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會(huì)更高效。當(dāng)這樣的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jī)也會(huì)受損。強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無常的80后年輕專業(yè)人員。

因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚(yáng)的群體——一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對(duì)企業(yè)的總體成功來說往往與a類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)表明，僅關(guān)注績(jī)優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jī)。一個(gè)更為包容的方法，是把員工隊(duì)伍視為由多個(gè)積極創(chuàng)造或運(yùn)用知識(shí)的人才群體組成的一個(gè)集合體，就向其在運(yùn)營(yíng)中所依靠的當(dāng)?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個(gè)員工隊(duì)伍的業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)期水平。

二要確定多種價(jià)值主張。我們強(qiáng)調(diào)制定和傳達(dá)一個(gè)強(qiáng)有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級(jí)管理層解釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運(yùn)用這個(gè)價(jià)值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張，這是一種日漸過時(shí)的作法?？紤]到人口狀況和其他趨勢(shì)，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對(duì)擁有不同的價(jià)值觀、理想抱負(fù)和期望的不同細(xì)分群體。

英國(guó)零售商就屬于對(duì)年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購(gòu)明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學(xué)校就業(yè)者、尋找兼職的學(xué)生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個(gè)群體辟出專欄，分別提供在設(shè)計(jì)和語言上度身定制的招聘材料。樂購(gòu)的對(duì)手阿斯達(dá)（asda）是該國(guó)雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認(rèn)為，這一個(gè)群體能提供更好的客戶服務(wù)，具備更高的團(tuán)隊(duì)士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團(tuán)隊(duì)就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領(lǐng)取點(diǎn)和其他年長(zhǎng)者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護(hù)理假（不分工作職位、時(shí)間或受雇時(shí)間長(zhǎng)短而享受的最長(zhǎng)三個(gè)月的不帶薪假期）等等工作福利。

在中國(guó)，花旗集團(tuán)、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國(guó)公司必須與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)激烈爭(zhēng)奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職業(yè)生涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習(xí)等的機(jī)會(huì)。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說服力，而且對(duì)許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。

更有針對(duì)性的職業(yè)生涯道路還能在新人才的爭(zhēng)奪中帶來好處。如石油服務(wù)集團(tuán)斯倫貝謝引進(jìn)了一個(gè)被證明在技術(shù)界有較強(qiáng)激勵(lì)作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級(jí)經(jīng)理相當(dāng)?shù)男匠?，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機(jī)會(huì)。對(duì)這些技術(shù)專家的業(yè)績(jī)是由高級(jí)技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進(jìn)行考核。此外，通過引入適應(yīng)流動(dòng)性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

三要強(qiáng)化人力資源部門。以前的人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標(biāo)準(zhǔn)流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績(jī)管理?，F(xiàn)在認(rèn)為，人力資源部門應(yīng)該維持其對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？人力資源高管的需要提高可信度和影響力，要建立起許多關(guān)鍵的能力。人力資源部門要有能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的人才戰(zhàn)略。本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細(xì)分和內(nèi)部營(yíng)銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內(nèi)部客戶，像公司的營(yíng)銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負(fù)的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任?？煽诳蓸饭咀尶?jī)優(yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

總之，高層領(lǐng)導(dǎo)和部門經(jīng)理必須對(duì)人的重要性樹立根深蒂固的信念——領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，管理個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。要知道，業(yè)績(jī)頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強(qiáng)有力的人文化確實(shí)可以強(qiáng)化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵(lì)和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強(qiáng)化人力資源部門的作用和能力，那么，這個(gè)戰(zhàn)略就成功了。 

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