范圍的圈定、劃分和變更控制

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　　范圍管理總的來說是兩方面的內(nèi)容，一方面是范圍的圈定、劃分，另一方面是如何有效應(yīng)對范圍的變更，以避免對項目進(jìn)度、成本帶來的負(fù)面影響，增加了項目風(fēng)險。

　　一、范圍的圈定及劃分

　　范圍管理到底這其中的范圍指的是什么？籠統(tǒng)來講，就是項目的參與人員、時間、成本、管理以及所有涉及該項目的其它雜七雜八事宜。

　　既然范圍管理涉及的東西這么多，那我們就得好好謀劃謀劃，這就要求我們很有必要做好范圍管理的前期準(zhǔn)備工作，即先要弄出《范圍計劃編制》和《范圍說明書》兩樣?xùn)|西來，以便我們能夠以科學(xué)發(fā)展的工作思路指引我們在項目中如履薄冰。

　　《范圍計劃編制》其實是依附于《項目管理計劃》之上的，無非就是寫一些項目概述、織架構(gòu)及人員、進(jìn)度、方方面面的約束條件而已。

　　《范圍說明書》主要闡述項目的來龍去脈、目標(biāo)以及最終交付給用戶的成果清單。

　　我覺得以上兩者都是說是順從《項目管理計劃》，或者說是在它的基礎(chǔ)之上稍微細(xì)化了一點，其實很多都是照抄的，而范圍管理真正需要的東西是《范圍定義》，所以還得再遵循以上兩者進(jìn)行一次細(xì)化，就自動變成了《范圍定義》，在《范圍定義》中要把項目的參與人員、時間、成本、管理以及所有涉及該項目的其它雜七雜八事宜好好細(xì)化一遍，中要詳盡描述哪些工作該做，哪些工作不應(yīng)該做，定出邊界，明確所有的輸入輸出。

　　范圍定義搞清了，基本上這范圍也就圈定了，接下來就要做范圍的劃分了。

　　范圍的劃分，俗稱工作任務(wù)分解(WBS)，好像項目進(jìn)度管理中也有一個WBS，這兩者是一脈的，是相互對應(yīng)的，只是一個強調(diào)的是范圍，一個強調(diào)的是時間，所以在細(xì)化上有所區(qū)別。

　　對于軟件開發(fā)而言，總的范圍劃分，除了需求、概要、設(shè)計、編碼、測試等主體工作外，還有文檔撰寫、項目管理等工作，所有這些都得安排好人去做，要做到協(xié)調(diào)一致，不要主體工作一直向前沖，文檔撰寫跟不上，或者因為項目管理上出了問題，影響到主體工作的有序推進(jìn)。

　　無疑范圍的主體工作任務(wù)是我們要關(guān)注的重點，這就涉及到劃分，只有分清楚了，分到人了，項目經(jīng)理心里才會有底，以免扯皮，銜接不上。那一個系統(tǒng)應(yīng)該如何劃分？通常是自上而下的方式進(jìn)行，劃子系統(tǒng)、劃工作包。

　　引述一個名詞，啥叫工作包？是指比子系統(tǒng)更小、更易管理、更易懂的工作單元，反正是可以獨立工作的東西。

再引述一個名詞，WBS字典？就是在WBS的工作包中要附一個資源性的說明，比如誰來做，完工的起止時間，跟其它工作包或子系統(tǒng)的銜接等等。

　　二、范圍的變更控制

　　項目經(jīng)理換了、已參加開來的項目組人員跳槽了，這是范圍中的人員變更。

　　項目被要求提前上線，或者因故延期了，這是范圍中的進(jìn)度變更。

　　以上兩者發(fā)生概率還算小，或者已有一套成熟的解決方案，但對于不同的項目，需求的變更是難免的，所以也得有一套范圍中需求變更控制流程。在這些變更之中，我們總是忽略一些小的需求變更，所以也總在不經(jīng)意口頭答應(yīng)一些小的需求變更，這會是致命的。因為…在這里還有必要引述一個名詞，范圍蔓延：指的是不斷接受一些看似很小的需求變更，當(dāng)所有小的變更匯總后，才發(fā)現(xiàn)需要的付出的工作量比較大，且已影響到成本和進(jìn)度。

　　除了眾多小的變更，還有一些大的變更，除了項目之內(nèi)的變更，還有項目之外的如政策因素的影響等，綜觀所有可能的變更，都逼得我們要制定一套變更控制流程來進(jìn)行應(yīng)對，在這流程中要界定好變更的批準(zhǔn)權(quán)限，無論誰來批準(zhǔn)，一定要先經(jīng)過項目組或?qū)ｉT委員會進(jìn)行充分的評估，以降低項目風(fēng)險。