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關于軟件項目外包中采購管理的探討
本文分析了目前軟件外包采購管理的重要意義和目前的形勢,提出基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想。在項目管理理論、CMM和ISO9000的基礎上,提出和細化了軟件項目外包采購管理的總體框架和具體操作內(nèi)容。旨在通過對軟件外包項目采購的選擇購買、跟蹤與控制、評估驗收和項目后處理等過程的研究,來提高軟件外包采購的項目管理水平,滿足承包方對分承制方產(chǎn)品在質(zhì)量、進度和成本等方面的要求和對外包過程的有效控制,為軟件項目外包采購管理人員提供具體的操作過程。
一、基本概念和背景
項目管理理論是一門綜合多門學科的新興研究領域,共有九大知識領域,包括項目集成管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。項目采購管理是指需要從執(zhí)行組織以外獲得貨物和服務的過程。通常把貨物和服務稱為產(chǎn)品,把買方稱為業(yè)主或?qū)殖兄品降目偝邪?,而賣方稱為承包商、廠商或供應商。項目采購管理一般包括以下主要過程:采購計劃編制,詢價計劃編制,詢價,承包商選擇,合同管理,合同收尾[ 1 ]。
對于軟件產(chǎn)品,一般采購可以分為兩大類,一類是對已經(jīng)在市場流通的軟件產(chǎn)品進行采購。例如,某企業(yè)想做信息化建設項目,涉及到數(shù)據(jù)庫,那么它就可以在目前市面流行通用的幾種廠家和種類的數(shù)據(jù)庫中選擇。例如Oracle公司的Oracle數(shù)據(jù)庫,Microsoft 公司的SQL Sever,IBM公司的DB2數(shù)據(jù)庫等等。然后根據(jù)自己的需求,通過詢價、簽合同、安裝培訓等過程來購買此類產(chǎn)品。這種采購過程基本已經(jīng)形成幾套通用的解決方案,比較簡單,中國企業(yè)在處理這類產(chǎn)品的采購時,大部分都處理的較好。個別的企業(yè)由于需求分析不清晰,培訓工作不到位等原因,也會產(chǎn)生購買的產(chǎn)品不適用,或不會用的情況。另外一類軟件產(chǎn)品采購的形式是外包采購。它是指在市場上沒有出現(xiàn)現(xiàn)成的產(chǎn)品或者沒有適合自己企業(yè)需求的產(chǎn)品的情況下,需要以定制的方式把項目(功能模塊)承包給其他企業(yè)。例如某企業(yè)需要實施企業(yè)資源計劃項目(ERP),雖然可以購買BAAN軟件,但是基于本企業(yè)業(yè)務流程的管理軟件必須定制,對于各個原有孤立島的集成軟件,無法購買現(xiàn)成的產(chǎn)品,必須自己開發(fā)或外包給別的公司。
二、軟件項目外包采購管理的意義
許多大型復雜工程項目的實施需要業(yè)主、總承包商、分承制商、供應商和開發(fā)制造商等共同合作來完成。因此在任何甲方和乙方之間必不可少的涉及到部分子項目(功能模塊)的采購活動。目前社會中,企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡化建設正在世界范圍內(nèi)展開。誰先進行信息化改造,誰就早日適應社會發(fā)展的要求,獲得巨額利潤。大規(guī)模的企業(yè)信息化建設形成了龐大的軟件產(chǎn)品市場,促進了軟件業(yè)的發(fā)展。許多項目龐大復雜、高風險并且涉及高科技信息領域,在客觀上使企業(yè)需要采購和外包許多產(chǎn)品,包括軟件產(chǎn)品。主觀上,在經(jīng)濟全球一體化形式下,這種外包采購作為采購活動的一種特殊的、更為復雜的形式,在企業(yè)中更為普遍存在?! ∑髽I(yè)為了在日益競爭的社會環(huán)境中增強自身的核心競爭力,需要根據(jù)企業(yè)的特點,專門從事某一個領域或幾個領域的業(yè)務,在某個業(yè)務領域內(nèi)形成自己的核心業(yè)務,把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些有核心競爭優(yōu)勢的活動上;把一些非自己擅長的業(yè)務領域的子項目和功能模塊外包給有實力和優(yōu)勢的公司,才有利于加快項目的完工進度,降低風險,優(yōu)化資源配制,保證項目質(zhì)量,降低成本,創(chuàng)造更高的價值。
以電信行業(yè)為例,愛立信公司2000年底宣布把手機生產(chǎn)的絕大部分業(yè)務外包給新加坡的 Flextronics公司,專注于移動通信網(wǎng)絡設備業(yè)務。原因是愛立信的移動通信網(wǎng)絡設備的銷售占愛立信公司銷售額的54%,利潤達90%以上,占有全球的移動通信市場分額高達30%,而手機生產(chǎn)的投資回報率很底,甚至出現(xiàn)虧損情況。對于愛立信而言,手機生產(chǎn)“外包”是在信息化時代的戰(zhàn)略調(diào)整,希望通過外包生產(chǎn),調(diào)整投資結(jié)構(gòu),使手機降低成本并且盡快盈利,集中精力穩(wěn)定和拓展電信業(yè)的新市場。出于同樣目的,美國的摩托羅拉公司也表示將外包部分地區(qū)的手機生產(chǎn)業(yè)務。作為手機市場份額最大的諾基亞,在專注于手機生產(chǎn)業(yè)務的同時,大力開發(fā)周邊產(chǎn)業(yè)。希望以手機業(yè)務帶動相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。從三大公司的投資趨勢,可以看出,“外包”作為一種先進的國際專業(yè)化的生產(chǎn)方式正被一些大公司越來越多的采用。我國正處在信息化建設的高速發(fā)展階段,必然會有越來越多的企業(yè)由于自身的能力限制或業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略選擇,將采取業(yè)務“外包”的生產(chǎn)方式。
就軟件項目外包采購的市場來說,2000年是企業(yè)信息化實施的第一年,國內(nèi)企業(yè),特別是大型企業(yè)的信息化項目開始運作。行業(yè)信息化改造重點將由原來的電信、金融、海關等行業(yè)轉(zhuǎn)向交通、制造、醫(yī)療等傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)由于自身計算機技術水平和業(yè)務發(fā)展重點的原因,將會把大量的軟件項目外包給軟件公司。根據(jù)CCID的統(tǒng)計(軟件可以分成平臺軟件、中間軟件和應用軟件),2000年中國軟件市場中應用軟件的銷售額為147億元,占軟件總市場份額的63.9%。預計到2005年,計算機信息服務和軟件市場銷售額增長到1750億元。屆時我國軟件項目“外包”市場潛力可想而知。
三、軟件外包采購管理存在的問題
雖然在傳統(tǒng)行業(yè),許多工程項目的采購活動,例如機械工程項目或建筑工程項目等等已經(jīng)形成比較成熟的管理體制和標準。但是軟件項目的外包管理工作并不象其他行業(yè)那樣順利。
軟件工程項目管理引起廣泛注意源于20世紀70年代中期,當時發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善而引起。20世紀90年代中期,美國的軟件開發(fā)仍然很難預測,大約只有10%的項目能夠在預定的費用和進度下交付。商用軟件通常只有9%(中小型軟件公司有16%)的軟件項目能夠及時交付且費用并不超支。
這里有多方面的原因:軟件產(chǎn)品作為一種特殊商品形式,具有高度不可測量性和高度柔性;軟件企業(yè)開發(fā)能力還不太成熟,軟件開發(fā)大多數(shù)還處于手工作坊方式,軟件研發(fā)企業(yè)有其自身的運做方式,人為因素比重大,不好量化管理。由于不確定因素太多,許多軟件開發(fā)企業(yè)對于自己的項目都難以精確控制進度、質(zhì)量、資源和成本,那么對于業(yè)主來說,想對外部企業(yè)(例如分承制商)保持良好控制力的難度就更大了。再加上具有技術優(yōu)勢的軟件開發(fā)商一般集中在幾個科技發(fā)達的大城市,與業(yè)主的距離遠,相互的交流不方便,因此許多軟件采購項目的實際應用效果都差強人意:不適用,進度超期,性能達不到標準,成本太高等等情況時有發(fā)生。
軟件項目外包采購的成功與失敗不僅僅影響到當前軟件項目的質(zhì)量、成本和工作進度,而且關系到企業(yè)信息化建設整個項目的整體結(jié)構(gòu)、性能以及進度,意義重大。特別是當軟件項目作為整體項目計劃關鍵路徑的一個環(huán)節(jié),軟件項目采購的進度直接影響整體項目的進度,并且總成本將成指數(shù)級增加。由于軟件采購的情況特別復雜,涉及的學科領域不僅是科學技術上的,還有商業(yè)上的和觀念上的,軟件項目外包采購管理水平的高低,將直接關系到企業(yè)整個信息化建設進程。因此軟件項目采購管理作為項目管理理論中一個新的研究課題,有必要給予足夠的重視。
四、 目前軟件外包采購管理情況
美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”(PMBOK)[1]、美國卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”(CMM)[2,3]和國際標準ISO9000-3[4]中雖然對外包采購管理的流程有過論述,但是他們指出的只是外包采購管理的一般原則;雖然人們可以結(jié)合自身企業(yè)特點實施標準,具有一定靈活性,但是事物的另一對立面就是操作過程不具體。這給軟件產(chǎn)品的外包采購管理者帶來具體操作上的困惑。另外PMBOK體系原則上是應用在各個行業(yè)的,缺乏針對軟件領域的特點做專門的論述。ISO 9000-3系列和CMM雖然是針對軟件領域的標準,但是ISO 9000-3的最大的特點是只告訴你要按規(guī)定做,不強調(diào)效果和后續(xù)改善,不強調(diào)經(jīng)驗積累和后評估。從這個意義上講ISO9000注重水平的評估,不太強調(diào)提高企業(yè)成長的過程,因此對于提高企業(yè)的管理水平意義不大;CMM雖然旨在強調(diào)企業(yè)的過程能力的持續(xù)改進,但是它重點強調(diào)軟件的開發(fā)過程管理和產(chǎn)品管理,缺乏軟件的分發(fā)、轉(zhuǎn)交和服務等方面的管理標準,所以也有一定的局限性。
五、基于“雙贏”策略的軟件外包采購思想
本文作者在集成美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系指南”(PMBOK)和美國卡內(nèi)基-梅隆大學軟件工程研究所的“軟件能力成熟度模型”(SW-CMM,SA-CMM)和ISO9000-3中關于外包采購的宗旨的基礎上提出“雙贏”策略的軟件外包采購思想。
“雙贏”策略的軟件外包采購思想旨在利用雙方業(yè)務能力互補,通過共同合作完成軟件外包項目,達到“雙贏”的目的,促進雙方業(yè)務總體能力的提高。這種“雙贏”策略要求雙方在以下方面達成共識:雙方共同關注過程控制,才能保證有效結(jié)果;只能成功,不能指望依靠懲罰手段來收回采購成本,軟件外包采購項目的失敗對整個項目帶來的損失是巨大的;在合作過程中,建立對分承制商關系的管理體系,作為以后合作的基礎;重視開發(fā)過程的風險評估和采購項目后評估,使得雙方業(yè)務能力得到持續(xù)提高。
傳統(tǒng)的外包采購中,采購方只關心分承制商產(chǎn)品的進度和質(zhì)量,以為只要分承制商按期、按質(zhì)交貨,就可以圓滿結(jié)束此次采購活動。有些項目盡管前期進度和質(zhì)量滿足合同要求,但是許多是以高投入、高負荷、高消耗等手段來保證的,這給后期帶來極高的風險。在階段評審中,如果采購方對分承制商開發(fā)過程中的費用投入、人員負荷、資源消耗、組織結(jié)構(gòu)變化等漠不關心,因此就不能及早預見風險、控制風險。很難想象,后期在費用透支、人員疲憊或流失嚴重的情況下,分承制商仍能保證產(chǎn)品質(zhì)量和進度。這種情況下,采購方只能要么加大投入,要么終止合同,并要求賠償,要么延期驗收等等。其副作用可想而知。而分承制商為了減少損失,根據(jù)博弈論中子博弈精練納什均衡原理,必然采取降低質(zhì)量要求,減少投入的策略,來加快進度。結(jié)果最終還是采購方遭受損失。
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