項(xiàng)目溝通：IT項(xiàng)目管理過(guò)程之溝通無(wú)限

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1、前論
　　在IT項(xiàng)目過(guò)程中有兩個(gè)“最難”。最難滿足的是客戶需求，最難保證的是進(jìn)度。其實(shí)這兩個(gè)“最難”完全可以通過(guò)溝通來(lái)解決。溝通對(duì)項(xiàng)目的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項(xiàng)目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，在失敗項(xiàng)目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。沒(méi)有良好的信息溝通，對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善，都會(huì)存在著制約作用。在IT項(xiàng)目中，對(duì)于項(xiàng)目的成功，威脅最大的是溝通的失敗。
　　IT項(xiàng)目成功的三個(gè)因素包括：用戶的積極參與，明確的需求表達(dá)，管理層的大力支持。而這三要素全部依賴于良好的溝通技巧。任何一個(gè)IT項(xiàng)目，能完整的理解客戶需求，按照預(yù)計(jì)進(jìn)度時(shí)間實(shí)施完成，并達(dá)到預(yù)期設(shè)計(jì)的結(jié)果，都很困難，作為項(xiàng)目經(jīng)理需要對(duì)客戶、團(tuán)隊(duì)成員等眾多方面的進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)的理解客戶需求、計(jì)劃階段的費(fèi)用申請(qǐng)、實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)度控制、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)期等所有環(huán)節(jié)，既要有規(guī)定統(tǒng)一的制定計(jì)劃，還要有一套適用的溝通方法，從而使一些重要的項(xiàng)目信息實(shí)時(shí)的被項(xiàng)目經(jīng)理掌控。溝通途徑和方法不對(duì)都將導(dǎo)致信息沒(méi)有到達(dá)目的地。在實(shí)際生活中，文化背景、工作背景、技術(shù)背景可以造成對(duì)同一事件的表達(dá)、理解方式偏差很大。
　　2、客戶溝通是影響項(xiàng)目成功的最重要因素之一
　　結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目啟動(dòng)前期，最重要的工作莫過(guò)于了解用戶需求制定范圍。用戶表達(dá)的每一個(gè)信息點(diǎn)都可能是項(xiàng)目的重點(diǎn)，此時(shí)的溝通管理顯得尤為重要。以下是曾經(jīng)親身經(jīng)歷的一個(gè)失敗案例：
　　公司根據(jù)市場(chǎng)反饋了解到，某市政府職能部門的有電子政務(wù)系統(tǒng)的需求。公司在經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研后決定針對(duì)某市的一個(gè)政府部門啟動(dòng)這個(gè)軟件項(xiàng)目。在項(xiàng)目的開始階段，先在項(xiàng)目組內(nèi)召開2次頭腦風(fēng)暴會(huì)議，分析并匯總出初步的設(shè)計(jì)需求。之后又通過(guò)關(guān)系，派了一名軟件開發(fā)人員到該部門進(jìn)行實(shí)地考察用戶需求，在經(jīng)過(guò)2個(gè)小時(shí)的實(shí)地考察了解后返回公司。該軟件開發(fā)員總結(jié)出1頁(yè)400字左右的用戶需求調(diào)查報(bào)告。根據(jù)這份報(bào)告，項(xiàng)目經(jīng)理迅速的制定出切實(shí)可行的項(xiàng)目設(shè)計(jì)說(shuō)明書，并預(yù)計(jì)3個(gè)月完成。
　　在經(jīng)過(guò)1個(gè)月的封閉式開發(fā)后，一個(gè)潛在客戶提出了一個(gè)很具體但與當(dāng)前項(xiàng)目計(jì)劃相沖突的需求。項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速的調(diào)整計(jì)劃，并對(duì)已經(jīng)編寫的代碼進(jìn)行更改。將開發(fā)計(jì)劃變更為4個(gè)月。
　　在經(jīng)過(guò)半個(gè)月后，客戶提出了對(duì)一項(xiàng)功能進(jìn)行重大更改，這個(gè)功能的變更將導(dǎo)致已經(jīng)完成的部分代碼重寫。由于客戶堅(jiān)持更改，項(xiàng)目經(jīng)理只能再次的調(diào)整計(jì)劃，并再次對(duì)已經(jīng)編寫的代碼進(jìn)行了更改。開發(fā)計(jì)劃調(diào)整為5個(gè)月。
　　之后新的變更又不斷提出。
　　在經(jīng)歷10個(gè)月后，該項(xiàng)目不得不為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額提前進(jìn)入收尾。在推向市場(chǎng)后，問(wèn)題不斷報(bào)出，進(jìn)入了一個(gè)試用—更改—試用的惡性循環(huán)。
　　分析：
　　這個(gè)項(xiàng)目失敗直接原因就是沒(méi)有與潛在的客戶進(jìn)行良好的溝通，導(dǎo)致范圍不清晰。
　　·項(xiàng)目正式開始時(shí)，應(yīng)制定溝通計(jì)劃；
　　項(xiàng)目經(jīng)理在初期應(yīng)制定詳細(xì)的溝通計(jì)劃，并對(duì)溝通計(jì)劃進(jìn)行有效控制。避免與客戶溝通的無(wú)序狀態(tài)。
　　·應(yīng)編制溝通管理表格；
　　 在這個(gè)項(xiàng)目中，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目應(yīng)用單位設(shè)計(jì)相關(guān)溝通表格，如用戶需求調(diào)查表等，并對(duì)相關(guān)表格進(jìn)行有效的管理。通過(guò)表格的填寫，可以對(duì)用戶需求進(jìn)行有效匯總和規(guī)范。
　　·應(yīng)簽署正式的需求清單；
　　對(duì)用戶的需求進(jìn)行整理和確認(rèn)后，列出詳細(xì)的需求清單，并請(qǐng)求用戶方的進(jìn)行正式的簽字蓋章確認(rèn)，可將該清單作為合同附件留存。這樣可避免雙方在項(xiàng)目范圍上扯皮。
　　·缺少與客戶的縱向和橫向溝通。
　　項(xiàng)目在前期溝通的過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理派遣一名軟件開發(fā)人員去了解客戶需求，是不完備的。作為一名軟件開發(fā)人員，不能對(duì)項(xiàng)目的整體需求有完整的理解。如以會(huì)議形式組織用戶代表與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通會(huì)更理想。在項(xiàng)目涉及到多個(gè)客戶部門時(shí)，僅僅一個(gè)開發(fā)人員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能進(jìn)行協(xié)調(diào)多部門客戶的需求，這時(shí)需要項(xiàng)目經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)出面與用戶的主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，取得在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的對(duì)用戶各個(gè)涉及部門間的支持和協(xié)調(diào)。