項目經(jīng)理管理不力，技術(shù)負責人該怎么辦?

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案例正文： 
一個高速公路的路基項目,路線長度10.3km,工程造價1個億,合同工期14個月.公司是個民營企業(yè),此項目是公司的第一個工程項目.項目從2006年10月開始進場,2007年4月正工動工,截止到2007年8月底,工期已5個月,完成工程產(chǎn)值不到10%.
工程進度上不去,主觀上項目管理不到位,領(lǐng)導班子管理水平不高,項目人員積極性不強,項目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率極期低下.客觀上征地拆遷影響很大,工作面一直打不開.嚴重影響施工組織安排.
我做為項目部的技術(shù)負責人,項目部領(lǐng)導班子成員,對這種情況是看在眼里,急在心里.多次向項目經(jīng)理及公司領(lǐng)導反映這里的情況,并匯報了建議的方案,由于我是從2007年6月才進入這個公司,而項目經(jīng)理卻和老板有五六年的合作基礎(chǔ),項目一直沿著這個管理模式在往下走!
請教各位,像這樣的項目,像我這個位置,該如何開展工作?

以下是各位熱心網(wǎng)友的回復
 
題 目：管理自我，挑戰(zhàn)項目    作 者：pulison (上海 pulison@sina.com)
很高興，能聽到這樣的項目技術(shù)負責人對自身項目的發(fā)展有這么負責的態(tài)度，項目的成功與否離不開一個項目的群體，當然也需要項目經(jīng)理的管理決策能力。
上面的幾位都給出了各自不同的觀點，也各有見地。下面只是我對該項目的分析。
項目管理不到位的原因不知道有沒有考慮過？可能有如下原因：
第一：沿用以前的管理經(jīng)驗（經(jīng)驗過時），對新項目沒有新的認識；
第二：項目經(jīng)理不敢創(chuàng)新，怕變會失敗，導致責任難以承擔，任由事態(tài)按原來的管理模式發(fā)展；
第三：項目經(jīng)理自身沒有能力去變，他根本不知道如何去管理高速公路路基項目，不是他不變，是他不知道怎么變。
以上原因可能都有之，所以沿用以前的管理模式，對于項目技術(shù)負責人，我想你首先要立足本職工作，將自身的技術(shù)管理工作做好，但作為項目組成員，對項目的成敗也有相應的責任，從自身的職業(yè)發(fā)展角度也不能使項目失敗，就有對項目的進展有知情權(quán)，監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)。
你的措施如下：
第一：你應和項目經(jīng)理溝通，他們的真實項目，如原來的工期確定有誤，他們知道但沒告訴你；看項目的
第二：你對項目應深入了解，對周圍社會環(huán)境和項目組成員的狀態(tài)（如工資收入、獎勵措施、技術(shù)水平等）進行了解，征地坼遷工作往往不是一個公司說了算，涉及到政府管理、資金到位、被征地對象的合作程度，這就要客觀分析，采取針對措施；
第三：內(nèi)部管理，效率低下的原因你是否分析過？是項目經(jīng)理的管理能力問題，還是老板的管理態(tài)度？這涉及到用工制度的革新問題，技術(shù)人員的個人發(fā)展問題，還有就是工人的工資收入水平認可度等等。你可以去深入了解該公司的組織結(jié)構(gòu)、獎懲情況，是否能如你所提的建議方案解決，是短期的還是需要長期的解決，這設(shè)計到一個公司的管理制度。
第四：你自身的發(fā)展問題，對于項目的發(fā)展受公司的管理制度的制約，你是否有能力來管理好該項目，提的建議是否經(jīng)過深思熟慮能夠確保成功的？你如果有興趣做項目管理的頭，那你就以你自身的項目為例，進行書面的項目管理計劃，提交你們的老板，和他們深入探討，如果認可你的觀點，你可以協(xié)助項目經(jīng)理共同管理該項目，相信私人老板不會反對。 


題 目：找好平衡點    作 者：anbh (beijing abh1221@126.com)
1、對這種項目，根本就不存在所謂的項目管理理念，老板和項目經(jīng)理的思想是如何在減少投入，多賺錢的情況下去完成工程。他們不會有正規(guī)的項目風險、項目費用的技術(shù)上的分析，所以以正常的項目管理的理念去理解他們是不能夠理解的。【不知對老板和項目經(jīng)理的分析對不對?】我認為，首先要分析他們到底想要做什么，尤其老板對項目的目標是什么？這樣根據(jù)老板的目標對癥下藥。
2、進入公司已經(jīng)一年了，應該說不短了。誠如zgl提到的，應該對最具體的問題去分析解決，而不能只是籠統(tǒng)的給出問題和建議。這是領(lǐng)導能不能接受的關(guān)鍵。
3、如果應該做的都做了，項目還是如此，或者不能適應公司的目標和理念，只能提前找好下家了。 

題 目：方法總比問題多！    作 者：zgl (浙江**置業(yè)集團 zgl76814@yahoo.com.cn)
“工程進度上不去,主觀上項目管理不到位,領(lǐng)導班子管理水平不高,項目人員積極性不強,項目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率極期低下.客觀上征地拆遷影響很大,工作面一直打不開.嚴重影響施工組織安排.”
1、我認為我們首先要清楚的認識到：是要公司來適應你還是你去適應公司！我想大家的回答是肯定的，是要我們?nèi)ミm應公司。每個公司都有他自己特色的管理體制和流程，你不管他是好的還是壞的，如果你要在該公司發(fā)展，你就的去適應它；
2、要進行自身的角色定位，正所謂一個蘿卜一個坑，每個公司或者項目部都設(shè)有相應的崗位，并明確該崗位的工作內(nèi)容、流程等，我想大家都應該明白這一點，為的就是分工明確，避免打亂戰(zhàn)；在其位，謀其職，忠其事！每個人所站的角度不同，處理事情會有千變?nèi)f化！
3、我想你上面提到的都是一些比較籠統(tǒng)的問題，每個項目或多或少都會碰到一些，問題是你能否對癥下藥，提出針對性的問題，并針對性的提出解決問題的方法，你是該項目的技術(shù)人，是項目管理的核心成員，如果你提出的問題確實能夠解決該項目的問題，使之加快進度，降低成本，我想，沒有一個公司會不聽，因為賺的錢公司是大頭，你說有那個公司不愿意多賺錢嗎？
4、造成人浮于事的原因我認為也是多方面的，你作為項目的技術(shù)負責人，從上面來看，有沒做到表率作用，我前段時間看的一本書叫輸贏，里面有一點我是非常認同的，講的就是我們把過多的精力都放在了內(nèi)耗上；
5、如果你做了你應該做的事情，公司還是無動于衷，我想你就馬上可以辭職了，道不同不相為謀！ 

題 目：皇帝不急太監(jiān)急    作 者：daijiangbao (深圳市大視野企業(yè)管理顧問有限公司 daijiangbao@hotmail.com)
關(guān)你什么事？你又不是項目經(jīng)理，你沒有責任來這樣說，失敗的項目多了去了，都關(guān)你的事？
這樣的項目，失敗也不是項目經(jīng)理的責任，自然有人承擔責任，沒有必要閑吃蘿卜淡操心的，這種事情不是不是你管的，也不是替換項目經(jīng)理就可以的，把自己的工作做好就可以了，換了你當項目經(jīng)理，未必能比現(xiàn)在好，看不下去就離職了，與這件事沒有任何的關(guān)系。 

題 目：建議不成就走人(續(xù))    作 者：杜征均 (暫時保密 dajundalao@126.com)
（續(xù)）對這個項目要開處方的話，首先是換項目經(jīng)理，他的管理不力、安排不周導致了如今的結(jié)果；其次是加強業(yè)務流程的管理以改變效率低下的現(xiàn)狀；第三是加大經(jīng)濟激勵措施以確保提高積極性和效率；四是業(yè)余加強培訓以提高管理觀念；五是加強班子管理理念和管理水平的培訓學習；六是加強工作的計劃性。 

題 目：就事論事    作 者：fasiondog (fasiondog fasiondog@gmail.com)
“工程進度上不去,主觀上項目管理不到位,領(lǐng)導班子管理水平不高,項目人員積極性不強,項目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率極期低下.客觀上征地拆遷影響很大,工作面一直打不開.嚴重影響施工組織安排.” 如果問題是這樣被表述提交到領(lǐng)導哪里，估計是誰也不會處理，反而會把你開了，要針對具體事件找到原因并給出方案，任何事情從技術(shù)的角度給出為什么存在問題，如何解決，不要歸結(jié)到“管理、人”上，如果問題的原因落到“管理、人”就是沒有找到問題的根本原因，也是不可信賴的。 
題 目：辭職吧    作 者：史鵬飛 (保密 aad-113@163.com)
沒啥好說的，無力回天．當然在一個公司里，就得以公司的形象和信譽為重．不過自己的形象和信譽一樣重要．
主觀客觀條件上，我個人覺得我是做不到，我也不想讓自己在復雜化的情況下受拖累．對公司，對自己都是個交待．希望公司能夠請到合適的人．
況且．你并非項目經(jīng)理．也沒有自主權(quán)．技術(shù)負責人．恐怕對于公司來說，就是一個高級工人．
再一點，項目是否如期完工，要看和公司戰(zhàn)略發(fā)展有相關(guān)利益聯(lián)系．
如果拖是好事的話，為什么和尚不急道士急呢，
難得糊涂嘛．如果你真想做出成績，在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)做出成績，還是換個地方吧．