項(xiàng)目經(jīng)理在IT企業(yè)中的價(jià)值

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       國內(nèi)很多IT企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的IT部門已經(jīng)有『項(xiàng)目經(jīng)理』這一個(gè)崗位，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付。在跟一些負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作的從業(yè)人員交流過程中，常聽到一些項(xiàng)目經(jīng)理抱怨說領(lǐng)導(dǎo)對他們的工作不重視，大部分的時(shí)間還需要投入技術(shù)上的交付，而且在崗位上缺乏職權(quán)，在項(xiàng)目的過程中，未能發(fā)揮項(xiàng)目管理的效益，領(lǐng)導(dǎo)也不堅(jiān)持項(xiàng)目管理的原則，導(dǎo)致項(xiàng)目在開發(fā)過程中不斷進(jìn)行修改及重做，使項(xiàng)目不斷延誤。讓客戶對項(xiàng)目失去信心。

　　當(dāng)我再深入探討那些項(xiàng)目經(jīng)理如何衡量本身價(jià)值的時(shí)候，大部分的回答都對本身的價(jià)值感覺模糊，不能說明項(xiàng)目經(jīng)理本色的價(jià)值。 
               
　　專業(yè)人員的價(jià)值

　　記得早期我在國外工作的時(shí)候，經(jīng)過8年的編程，系統(tǒng)分析及系統(tǒng)設(shè)計(jì)歷程后，第一次投身一家咨詢公司成為他們的技術(shù)顧問，常要為客戶提供各種解決方案，使客戶在科技投資上能達(dá)到最大回報(bào)和使用效益。

　　當(dāng)時(shí)我單位內(nèi)一名資深顧問是我工作上的導(dǎo)師，他曾經(jīng)對我說過：『作為一個(gè)“專業(yè)人員”，我們必須知道本身的價(jià)值。公司花十萬元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過十萬元的業(yè)務(wù)回報(bào)，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費(fèi)用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶付給我們咨詢費(fèi)，我們必須讓客戶感覺“物有所值”，為客戶的技術(shù)投資帶來足夠的回報(bào)，好能支付我們的咨詢費(fèi)用。不然我們便沒有任何存在的價(jià)值』。這段談話讓我的專業(yè)生涯『受益非淺』，二十多年來我一直牢記這位導(dǎo)師的指示，讓我不斷地把我的工作結(jié)果進(jìn)行量化，使我深切地了解本身的專業(yè)價(jià)值。         

　　項(xiàng)目支付我們的工資

　　一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理職位存在的目的是執(zhí)行項(xiàng)目的交付，沒有項(xiàng)目便不需要項(xiàng)目經(jīng)理。但如果項(xiàng)目不能帶來利潤，企業(yè)也不會另花一筆費(fèi)用來支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資，情愿把開支花在進(jìn)行交付的技術(shù)人員身上。所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中的最終目標(biāo)便是讓項(xiàng)目能夠按預(yù)算如期完成，為企業(yè)帶來應(yīng)得的利潤，讓項(xiàng)目支付項(xiàng)目經(jīng)理的薪資。

　　目前國內(nèi)IT業(yè)內(nèi)的項(xiàng)目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費(fèi)當(dāng)天團(tuán)隊(duì)成員的費(fèi)用，增加項(xiàng)目的開發(fā)成本，項(xiàng)目的利潤便一點(diǎn)點(diǎn)地在延誤過程中消失。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視項(xiàng)目經(jīng)理存在的價(jià)值，不放心把權(quán)力下放給項(xiàng)目經(jīng)理，責(zé)任該誰來付呢？如果要責(zé)怪任何領(lǐng)導(dǎo)，倒不如責(zé)怪項(xiàng)目經(jīng)理本身未能把本身存在的價(jià)值建立起來。 

　　建立項(xiàng)目經(jīng)理的價(jià)值

　　一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目管理過程中建立本身的存在價(jià)值。在項(xiàng)目管理知識體系九大模塊中任何一個(gè)模塊的存在都是為了建立項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。讓我們共同探討一些常見的管理模塊應(yīng)用要求與項(xiàng)目經(jīng)理本身價(jià)值的關(guān)系。

　　范圍管理能降低交付成本

　　過去的經(jīng)驗(yàn)讓我肯定地說，任何一個(gè)系統(tǒng)開發(fā)合同都是不能按合同內(nèi)容和規(guī)定如期進(jìn)行交付的。故此我在研究生院講授項(xiàng)目管理課程的時(shí)候常強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理在接手任何項(xiàng)目的時(shí)候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個(gè)項(xiàng)目如何才能被客戶接受，才能讓客戶驗(yàn)收，是項(xiàng)目經(jīng)理接手項(xiàng)目后第一樣工作。并不是在接手后便開始計(jì)劃，考慮資源的來源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開始。

　　一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理如果能夠有效地說服客戶重建合理的交付范圍，按項(xiàng)目交付策略執(zhí)行，實(shí)行『一點(diǎn)不多做，一點(diǎn)不少交』的宗旨，讓客戶可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項(xiàng)目經(jīng)理其中的一個(gè)價(jià)值。如果項(xiàng)目經(jīng)理只盲目按合同內(nèi)容進(jìn)行交付，那么這個(gè)項(xiàng)目肯定不能達(dá)到企業(yè)的利潤指標(biāo)。如果我們曾經(jīng)在銷售過程中扮演過技術(shù)支援的角色，那么我們都清楚客戶在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷售提成，銷售人員往往會對客戶做出很多承諾，但大部分的承諾都可能讓項(xiàng)目無法如期完成，無法達(dá)到項(xiàng)目預(yù)定的利潤指標(biāo)。所以一個(gè)稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的第一個(gè)價(jià)值的來源便是替企業(yè)制定一個(gè)明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達(dá)到預(yù)期的利潤指標(biāo)。排除那些可有可無的工作，把這些省去的工作量化后便成為項(xiàng)目經(jīng)理本身的價(jià)值。也許已經(jīng)能夠支付項(xiàng)目經(jīng)理在這個(gè)項(xiàng)目中的一切費(fèi)用。
　　范圍變動管理保證利潤

　　國內(nèi)項(xiàng)目多以定額服務(wù)費(fèi)為客戶提供服務(wù)，在項(xiàng)目過程中我們常常接到客戶要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動或功能增加都直接影響項(xiàng)目的最終利潤，帶來開發(fā)成本的負(fù)擔(dān)，即使我們最終未接納變動的要求，但要項(xiàng)目資源對要求進(jìn)行分析，對項(xiàng)目的進(jìn)度及沖擊今昔評估，對變動的要求進(jìn)行工作量估算，編寫有關(guān)報(bào)告等工作也為項(xiàng)目帶來間接的工作量，增加交付的成本，降低項(xiàng)目的最終利潤。

　　項(xiàng)目經(jīng)理必須盡量要求客戶在范圍建立后利用管理方法來執(zhí)行項(xiàng)目的交付，如果在項(xiàng)目中拒絕了10個(gè)變動申請，而這10個(gè)變動申請可能需要花費(fèi)多少100個(gè)工作人天才能完成的話，沒有范圍變動管理便需增加200,000元來完成（假設(shè)每人天的成本是2000元計(jì)算）。實(shí)施項(xiàng)目范圍變動管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時(shí)盡量保證項(xiàng)目的最終利潤和交付期，這便是項(xiàng)目經(jīng)理采用范圍變動管理的價(jià)值。