企業(yè)目標(biāo)管理之道

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢(xún)電話(huà)：400-8352-114

目標(biāo)確定了，腳步也就堅(jiān)定了。 
　　目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)及內(nèi)涵 
　　1954年，管理學(xué)大師彼得•德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首次提出了“目標(biāo)管理”的主張。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個(gè)范圍沒(méi)有特定的目標(biāo)，則這個(gè)范圍必定被忽視，如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。這一理論在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)，以至于美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。 
　　目標(biāo)管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過(guò)劃分組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的內(nèi)涵可以從以下幾方面加以理解：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者；強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績(jī)，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過(guò)得去”就行了；促使權(quán)力下放。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機(jī)與活力；注重成果第一的方針。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。 
　　施工企業(yè)為何要進(jìn)行目標(biāo)管理 
　　有一個(gè)古老的寓言：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)，“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€(gè)石匠一邊打石子一邊說(shuō)，“我在做最棒的石匠活兒；第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說(shuō)，“我在造一所大教堂?！钡谌齻€(gè)石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠會(huì)努力的工作以便得到公平的報(bào)酬。但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位管理人員。那么第二個(gè)石匠呢？技藝當(dāng)然是重要的，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個(gè)優(yōu)秀的石匠在精心雕琢石塊時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了，對(duì)組織也是一種潛在的危險(xiǎn)，因?yàn)榧妓囀冀K應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 
　　“理論是灰色的，而生活之樹(shù)常青”。在探討目標(biāo)管理的思想與理論基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。九十年代初以來(lái)，我國(guó)建筑施工企業(yè)普遍采用了以項(xiàng)目法施工為核心的企業(yè)管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業(yè)整體目標(biāo)的指引和誘導(dǎo)，就可能會(huì)出現(xiàn)德魯克所說(shuō)的三種導(dǎo)致“錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)”的情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人技術(shù)、過(guò)分注意頂頭上司的個(gè)人偏好及不同層次的不同觀點(diǎn)。也許，項(xiàng)目部和企業(yè)的各級(jí)職能管理部門(mén)就可能會(huì)成為第一個(gè)或第二個(gè)石匠，前者僅僅滿(mǎn)足于掙錢(qián)吃飯，后者也僅僅希望做全國(guó)最好的石匠而忘了他其實(shí)是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見(jiàn)，建筑施工企業(yè)采納并實(shí)施目標(biāo)管理是很必要的。 
　　施工企業(yè)如何來(lái)實(shí)施目標(biāo)管理 
　　建筑施工企業(yè)在目標(biāo)管理的實(shí)踐中必須重視目標(biāo)管理的特點(diǎn)，整合企業(yè)的資源，建立符合企業(yè)需要的目標(biāo)管理模式。 
　　制定企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)制定前，要對(duì)企業(yè)目前的現(xiàn)狀和所處的市場(chǎng)及政策環(huán)境進(jìn)行全面的調(diào)查、研究，并在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，建筑施工企業(yè)的總目標(biāo)可以分為管理目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)兩大類(lèi)。管理目標(biāo)主要針對(duì)工程項(xiàng)目管理制定，可以進(jìn)一步細(xì)化為工程項(xiàng)目施工預(yù)算編審率、工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)簽訂率、工程項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押金收繳率、在建工程財(cái)務(wù)狀況分析率、工程項(xiàng)目送審決算編報(bào)率、工程項(xiàng)目考核決算編審率、工程項(xiàng)目成本歸集率、工程項(xiàng)目竣工決算辦理率、工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)結(jié)算辦理率、工程項(xiàng)目考核審計(jì)率、工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)賠兌現(xiàn)率、資金回收率、資金周轉(zhuǎn)率、工程項(xiàng)目合同履約率、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)及文明施工、工程技術(shù)管理等指標(biāo)；經(jīng)濟(jì)目標(biāo)則包括資產(chǎn)保值增值率和利潤(rùn)率等指標(biāo)。 
　　目標(biāo)分解?？偰繕?biāo)在企業(yè)的縱向行政管理層和橫向職能部門(mén)之間進(jìn)行層層分解，便形成了企業(yè)的目標(biāo)管理體系。在目標(biāo)管理中，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，進(jìn)而形成覆蓋全企業(yè)各個(gè)層次各部門(mén)的目標(biāo)體系，是一個(gè)難點(diǎn)。首先，在縱向上可根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，結(jié)合各項(xiàng)目的具體情況制定出項(xiàng)目目標(biāo)，再把項(xiàng)目目標(biāo)分解形成項(xiàng)目員工的分目標(biāo)；在橫向上以項(xiàng)目目標(biāo)管理為主線(xiàn)，落實(shí)各職能部門(mén)的目標(biāo)責(zé)任，確定他們?cè)陧?xiàng)目部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的義務(wù)與權(quán)利，讓職能部門(mén)成為項(xiàng)目部職能管理的支持者與監(jiān)督者。通過(guò)目標(biāo)的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標(biāo)體系。