項目管理的主要控制因素

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本／進度進行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本／進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本／進度綜合控制中推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，將給工程帶來極大的效益。
　　 1 引言
　　 現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。
　　成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內(nèi)完成項目進行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。
　　工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支／節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。本文介紹一種成本／進度綜合控制的指標和方法。
　　 2　成本／進度綜合控制方法
　　 工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準，實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。
　　在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本／進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本／進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。
　　贏得值(Eamed value，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。
　　贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：
　　累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) 某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一個標尺或基準。
　　贏得值或完成投資額BCWP(Budgeted Cost of Work Per formed) 某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映廠滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。
　　實際成本額ACWP(Actual Cost of Work Performed) 某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。
　　通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低.使用贏得值法進行成本／進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：
　　(1)項目預算和計劃
　　首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Total budgeted cost，)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(cumulative bud geted cost，)或BCWS。
　　其中，Rb代表預算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本／進度績效的基準。
　　(2)收集實際成本
　　項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulative ac tual cost，)或ACWS，
　　(3)計算贏得值(earned value)
　　如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulative earned value，)或BCWP