關于企業(yè)高效運營實現(xiàn)新突破的思考

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　　在世界經濟和金融動蕩的大背景下，中國經濟也面臨困難和復雜的局面，受政策與改革、銀根與地根、宏觀與微觀等各種因素的影響，市場原材料大幅度漲價，勞動力價格不斷上升，經濟發(fā)展出現(xiàn)減速，全國企業(yè)利潤普遍下滑。企業(yè)猶如逆水行舟，要穩(wěn)健推進企業(yè)發(fā)展，需專注改進，落實執(zhí)行，始終把企業(yè)持續(xù)、高效、健康的運營當作頭等大事來抓。重點從體系的運行、市場的開拓、人力資源的提升三大方面苦練內功。

　　體系運行——效率至上

　　體系是運營的基礎，為達到中冶集團走向世界500強的更高要求，為企業(yè)發(fā)展轉型打下堅實的基礎，我公司極為重視企業(yè)運營，以變應變，以市場為導向，持續(xù)不斷地、鍥而不舍地抓了管理體系高效運行。

　　在決策運行體系上，針對風云變幻的復雜情況，為確保管理高層決策的正確，公司按照現(xiàn)代企業(yè)運行機制要求，專門針對議大事的董事長辦公會、黨委會、總經理辦公會的召開和管理工作，制訂了董事長辦公會、黨委會、總經理辦公會三個會議制度，對決策、議政的程序執(zhí)行、落實、控制等作了明確的規(guī)定，提高了對施工生產、投資經營等重大事項科學決策、民主決策的水平。

　　在管理各個環(huán)節(jié)流程控制上，公司按照市場要求和企業(yè)經濟轉型需要，重點抓了以職能為主線、以流程為中心、以功能扁平化為目標的組織框架改進和新的管理體制建立。進行了戰(zhàn)略決策、經營決策、資源配置新的功能定位，實施了職能部門矩陣式結構。新成立了海外部、產業(yè)發(fā)展部等，合并了董事辦和行政事務部、合同法務部、資產運營部等。新增、合并、撤銷、更名，涉及20多個部門，不同程度地解決了許多在面向市場中部門和單位的職能缺位、錯位、分工不清、運作不暢的問題。并持續(xù)對組織機構進行了多次優(yōu)化和完善，使得企業(yè)運行體系鏈條更短，成本更低、流轉更快、穩(wěn)定性更強、效率更高。

　　轉型發(fā)展——突破高端

　　市場是運營的前提，公司把非鋼市場作為企業(yè)經濟運營新的發(fā)展增長點，2008年上半年公司非鋼合同簽約額比2007年同期增長97%，占總比重的三分之二。而海外合同簽約額比2007年同期增長23%，其中有科威特的中央銀行總部大樓、阿聯(lián)酋迪拜的跑馬場、英國巴布科克巴西電廠項目等。

　　在戰(zhàn)略上，公司已將體育場館和會展中心建設作為企業(yè)轉型的重要內容，在施工“鳥巢”精品工程時，就盯住了奧運后項目，如世博、世界大學生運動會、亞運會等高端市場項目，進行了超前的謀劃和認真準備。

　　在自身優(yōu)勢發(fā)揮上，公司依托會展中心和體育場館所需的大體積混凝土施工技術和大型鋼結構施工技術，依托在大網格空間建筑設計、制造、安裝領域的一條龍實力，依托十年來建設的40多個會展中心、體育場館一系列良好業(yè)績，到2008年上海、深圳、廈門、山東多個場館建設同時開花，已全面有效進入這塊市場。

　　在工程承包提升上，公司由原來主要承擔會展中心和體育場館鋼結構專業(yè)承包，提升到工程總承包，再由總承包帶來各專業(yè)承包，如水、電、風等，完成了以大型會展中心與體育場館總承包為標志的一系列專業(yè)承包的有機深入和融合。

　　在擴大品牌知名度上，公司承建的會展中心和體育場館，如北京奧運會鳥巢工程、深圳大運會主體育館工程均為該城市重要的地標性建筑，引起國內外賓客廣為關注，業(yè)主客商紛至沓來，登門商洽。

　　在這一塊市場開拓上，公司在2008年取得大面積豐收。如總承包世博園區(qū)重要人流交匯立體長廊的浦東園區(qū)高架平臺1標工程；總承包世博C區(qū)1標世博會場館各國館建筑群工程；總承包世博最重要、規(guī)模最大的展覽建筑上海世博會主題館工程；總承包深圳世界大學生運動會中心主體育館工程；總承包第十二屆中國國際投資貿易洽談會大型展館廈門國際會展中心二期工程。這些工程都是單項達數億元的大工程。

　　優(yōu)化素質——高效和諧

　　人力資源是企業(yè)運營的重要保證。公司預計2008年營業(yè)收入將突破百億元，達到全員勞動生產率歷史最高的水平。企業(yè)能夠如此高效運營，是因為有一支不斷優(yōu)化的高素質的運營團隊。人力資源素質的全面提升，實現(xiàn)高效率與和諧，已成為公司近年來加強運營的重要工作。

　　一是圍繞思維觀念的提升，公司開展了以價值理念為主題的征文活動，從公司領導到基層普通員工都積極參與，活動持續(xù)了半年。其后又結合企業(yè)二五規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略實際，開展了企業(yè)轉型征文活動。通過上述活動形成了企業(yè)全體員工共同的企業(yè)發(fā)展價值理念；體現(xiàn)企業(yè)全體員工共同價值觀的企業(yè)精神；形成落實二五發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行文化，激起員工對企業(yè)發(fā)展愿景的強烈追求。

　　二是圍繞知識能力的提升，公司組織施工員、安全員、質量員等取證，進行了直管干部、關鍵管理崗位繼續(xù)教育等，共完成培訓11000人次，其中管理人員6400人次，作業(yè)人員4600人次。公司還被評為勞動和社會保障部首批“高技能人才培養(yǎng)示范基地”。

　　三是圍繞隊伍作風的提升，公司從業(yè)主的一份工程檢查通報中的批評入手，以增強執(zhí)行力為目的，抓隊伍作風建設，在全公司開展了“知榮辱、抓改進、轉變作風、增強執(zhí)行力”的黨內主題活動。進行自我檢查和反思，還召開多層次、多形式的管理推進會，收到了良好的效果。

　　四是圍繞人才價值的提升，努力創(chuàng)造良好的體制和機制條件，給員工充分發(fā)展的平臺。在鳥巢工程項目中，公司大膽啟用優(yōu)秀的年輕人，項目經理、總工、副經理最大年齡44歲，平均年齡35歲。公司從工程方案制訂到工程施工組織實施，給新人壓擔子，實地培養(yǎng)人才，使新人迅速成長，高速優(yōu)質地完成了項目施工任務。目前，公司的高級專家及技師人才隊伍已有100多人。公司還筑巢引鳳，引進人才，2007年至2008年，公司從社會聘用的項目人員、管理人員、專業(yè)技術人員共計98人。新進廠大學生有500多人。

　　五是人力資源和諧度的提升。其中包括按企業(yè)運營的需要優(yōu)化配置，使年齡結構、文化結構、專業(yè)結構等與運營變化的需求相協(xié)調，包括企業(yè)的核心層、中堅層、骨干層等員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相協(xié)調，包括以分配為導向的德、勤、能、績的考核相協(xié)調，從多方面確保企業(yè)運營的高效率與勞動關系和諧。