迪仕林電站項(xiàng)目管理體會

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    四川省機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口公司（SCMEC）中標(biāo)承建的迪什林電站位于敘、土邊境以南75km處的幼發(fā)拉底河上，包括105MW水力發(fā)電機(jī)組6臺以及其全部的附屬設(shè)備的設(shè)計(jì)、供貨和安裝，是敘利亞境內(nèi)最大的在建工程，在敘國民經(jīng)濟(jì)中占有極為重要的地位。其管理工作涉及機(jī)電設(shè)備設(shè)計(jì)、制造以及安裝工作，直至“交鑰匙”。

    與大多數(shù)類似項(xiàng)目一樣，迪什林工程也具有規(guī)模大、工期長、涉及面廣、技術(shù)含量高以及管理幅度廣、難度較大等特點(diǎn)。作為總承包商，SCMEC的項(xiàng)目工程部不僅是項(xiàng)目管理的“領(lǐng)頭羊”，更是參建各方的“總指揮部”、“總參謀部”和“總后勤部”。除了組織、管理各協(xié)作單位的施工以外，還要對敘業(yè)主（敘土地開發(fā)總署）負(fù)責(zé)，與承擔(dān)土建工作的GCLR（敘土地開發(fā)總公司）和業(yè)主顧問工程師單位（德國JV公司）發(fā)生橫向的責(zé)權(quán)關(guān)系。分包商配合、土建方工作、敘國家電網(wǎng)運(yùn)作安排、規(guī)劃設(shè)計(jì)變更以及業(yè)主行為等因素都會對項(xiàng)目的進(jìn)行產(chǎn)生影響。面對履約過程中錯(cuò)綜復(fù)雜的頭緒和環(huán)節(jié)，要求工程部必須建立起一整套行之有效的項(xiàng)目管理機(jī)制以保障履約工作的順利進(jìn)行。

    迪什林工程近10年的項(xiàng)目管理工作中充滿酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不盡人意之處，值得總結(jié)的地方實(shí)在是太多?？偟捏w會：一是管理體制和管理思想需要與時(shí)俱進(jìn)，變革創(chuàng)新；二是管理人員的素質(zhì)和靈活高效的組織結(jié)構(gòu)是項(xiàng)目成功的根本保證；三是必須不斷加大管理工作中的科技含量，走全員管理和持續(xù)發(fā)展的道路。

    實(shí)施制度創(chuàng)新，以先進(jìn)的管理思想指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施

    SCMEC雖有過多次承建國際工程的經(jīng)驗(yàn)，但由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的長期影響，應(yīng)付小項(xiàng)目還可以，一旦涉及大型項(xiàng)目就顯得捉襟見襯、難以為繼了。自項(xiàng)目開工以來，負(fù)責(zé)履約的工程部歷任領(lǐng)導(dǎo)在（領(lǐng)導(dǎo)）風(fēng)格上各有差異：有的采用X管理模式，將“泰羅”制的機(jī)械管理模式引入項(xiàng)目管理，有的沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的機(jī)關(guān)管理模式，人為分離技術(shù)與商務(wù)。由于這些管理方法往往只是從諸多管理要素中某一單項(xiàng)入手，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，忽視了管理的系統(tǒng)性和要素間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，因此不利于平衡予盾，協(xié)調(diào)關(guān)系，形成合力。事實(shí)證明，以傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理思想指導(dǎo)項(xiàng)目管理均有不同程度的負(fù)面作用，不解放思想，改變舊有的管理體制，想要做好項(xiàng)目管理工作只能是癡人說夢。

    項(xiàng)目管理中最危險(xiǎn)的就是抱殘守缺、無所作為。如果管理者不能夠正視這個(gè)問題，裹足不前，那么管理的效率將越來越低。那樣的話，許多矛盾將難以化解，要么扯皮不斷，難有進(jìn)展；要么繼續(xù)沉淀，形成大量尾工，給今后的項(xiàng)目收尾工作增加難度。

    一般而言，國際工程項(xiàng)目的管理對象是技術(shù)密集性行業(yè)，實(shí)施主體是具有中、高級職稱的科技人員，因此充分發(fā)揮他們的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)全員管理、科學(xué)管理在項(xiàng)目管理中的重要作用具有十分重要的意義。經(jīng)過大量細(xì)致的調(diào)整工作和深思熟慮，工程部在廣泛調(diào)查、深入研究的基礎(chǔ)上提出了全新的管理思路和模式，綱舉目張地提出：迪什林項(xiàng)目盡管規(guī)模較大，技術(shù)復(fù)雜程度較高，影響因素也很多，但根本性的卻是項(xiàng)目管理中蘊(yùn)涵著的哲理問題，是管理體制、管理水平是否符合工程實(shí)際的問題。為此，新的管理體制特別強(qiáng)調(diào)以人為本、權(quán)責(zé)對等、效益第一的管理理念，打破了原有“職能部”式的條塊，代之以監(jiān)理工程師為核心的“項(xiàng)目”式模式。對一些管理中的例行事務(wù)則主要通過授權(quán)的方式交由主管工程師全權(quán)處理，通過技術(shù)與商務(wù)工作有機(jī)結(jié)合，作到權(quán)責(zé)對等，命令統(tǒng)一。

    在項(xiàng)目實(shí)施過程中，主管監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)對全過程進(jìn)行規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。通過制定系統(tǒng)而周密的管理計(jì)劃，對項(xiàng)目的范圍、費(fèi)用、時(shí)間、質(zhì)量、資源、風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境等諸多方面進(jìn)行全方位的管理，使管理工作貫穿于項(xiàng)目周期的各個(gè)階段。由于提高了監(jiān)理工程師的主觀能動性，理順責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使其能夠以主人翁的姿態(tài)積極參與管理，因此管理效能得到了較大的提高。2003年度實(shí)現(xiàn)2臺機(jī)組并網(wǎng)投運(yùn)的佳績，許多長期未決的問題也得到了緩解和解決。

    朱镕基總理有句名言：管理科學(xué)，治國之道。迪什林項(xiàng)目的管理實(shí)踐也證明：先進(jìn)的管理思想和適宜的機(jī)制同樣是搞好項(xiàng)目管理的必由之路。也就是說項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須以先進(jìn)的管理思想為指導(dǎo)，建立起一個(gè)綜合的、專業(yè)化的、相對獨(dú)立的、嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，同時(shí)采用科學(xué)的方法和適宜的制度，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一步驟，使全體員工能夠在工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程中掌握并自覺運(yùn)用有關(guān)管理原理、方法和技術(shù)。唯其如此，才能提高管理的效率，實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。

    實(shí)施人事創(chuàng)新，以人為本，充分發(fā)揮監(jiān)理工程師的作用

    任何項(xiàng)目無論計(jì)劃得再好，在實(shí)施過程中都不可避免地會出現(xiàn)許多不可預(yù)見的問題，必須在履約的過程中加以決策，例如設(shè)計(jì)或施工方案的細(xì)化、技術(shù)說明書的解釋、工程量計(jì)算以及額外款項(xiàng)索取等等，這些都體現(xiàn)在監(jiān)理的日常工作之中。

    一般說來，監(jiān)理工作中技術(shù)問題不是最困難的，但其中所涉及協(xié)調(diào)工作、組織工作有時(shí)卻是決定性的。由于傳統(tǒng)管理體系下現(xiàn)場監(jiān)理工作介入時(shí)間較短且僅局限于工程施工階段，加之工期較長，人員變動頻繁，使得部分監(jiān)理工程師在對監(jiān)理對象未有充分認(rèn)識的情況下便倉促上陣，邊干邊熟悉情況。此外，由于各監(jiān)理工程師的素質(zhì)不一，對監(jiān)理工作的地位和認(rèn)識也各有偏差，因此在工作中出現(xiàn)不少人浮于事、權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象，監(jiān)理工作的開展一度顯得較為被動。

    監(jiān)理工程師的責(zé)權(quán)問題歷來是一個(gè)較為敏感的話題，處理不當(dāng)會很容易引起與施工單位間的矛盾，造成工程管理的混亂。每當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，施工單位常常有一種說法：工程出了問題，總包商（監(jiān)理）工程師自行負(fù)責(zé)。這種認(rèn)識未免偏頗。現(xiàn)場監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)對工作結(jié)果負(fù)責(zé)，這一點(diǎn)不過分，但與此相對應(yīng)的是也應(yīng)被授予足夠的權(quán)利以承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，特別是在項(xiàng)目管理中的某些時(shí)候，權(quán)利會顯得特別重要，比知獲取資源、取得領(lǐng)導(dǎo)支持以及搞好協(xié)作單位關(guān)系等等。在迪什林前期管理過程中，由于沿用了傳統(tǒng)的管理方式，商務(wù)工作與現(xiàn)場工作被人為分開，工程結(jié)算與施工分離，往往是施工單位只聽命于結(jié)算人員，而監(jiān)理工程師的現(xiàn)場工作卻反而是獨(dú)木難支。

    為了改變監(jiān)理工作的不利局面，真正體現(xiàn)以現(xiàn)場為主，服務(wù)基層，工程部在總結(jié)過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上將因事設(shè)職與因人設(shè)職結(jié)合起來，從項(xiàng)目成敗的高度提出權(quán)責(zé)對等、命令統(tǒng)一是有效管理的關(guān)鍵。一方面通過業(yè)務(wù)重組，整合商務(wù)部分過份集中的權(quán)力和密集的資源流向；另一方面提出監(jiān)理工作“以事實(shí)為依據(jù)，以合同為準(zhǔn)繩”的指導(dǎo)原則，開放項(xiàng)目合同、標(biāo)書等以前僅有商務(wù)人員才能介入的“禁區(qū)”，要求監(jiān)理工程師熟練掌握《FIDIC土木工程施工合同條件》和《水利水電土木工程施工合同條件》等相關(guān)法規(guī)，提高依法監(jiān)理的意識和管理水平，再造全新的監(jiān)理運(yùn)作機(jī)制。

    新的機(jī)制體現(xiàn)了市場運(yùn)作的特點(diǎn)，對于監(jiān)理工程師的各種權(quán)利（決定權(quán)、審批權(quán)和建議權(quán)）均應(yīng)做出明確規(guī)定。要求監(jiān)理工程師在工作中多使用換位思考的方法，多考慮用戶的實(shí)際需求，施工組織安排以現(xiàn)場實(shí)際情況為準(zhǔn)，全程參與從施工計(jì)劃制訂直至竣工移交的全部項(xiàng)目周期，及時(shí)提醒分包（施工）方必須滿足的業(yè)務(wù)要點(diǎn)，并定期召開總結(jié)會匯總情況，評定績效。

    通過建立起一套完整的監(jiān)理機(jī)制，使不同專業(yè)的監(jiān)理工程師能夠作到因便乘利，以利致權(quán)，各司其職，各負(fù)其責(zé)，而其獎(jiǎng)懲升降也有所據(jù)，最大限度的堵塞了漏洞，消除了過去監(jiān)理工作中屢禁不止的人浮于事、出工不出力的現(xiàn)象，使管理的效能得到極大的提高，在項(xiàng)目管理實(shí)踐中被證明運(yùn)作良好——盡管監(jiān)理工程師（人員）由過去的9人減為4人，不僅保障了6號機(jī)并網(wǎng)發(fā)電，而且效率較前面幾臺機(jī)組還有所提高。

    實(shí)施環(huán)境創(chuàng)新，引導(dǎo)履約環(huán)境向著有利的方向變化

    履約環(huán)境的好壞影響著管理的效能，而業(yè)主行為的規(guī)范與否更是與項(xiàng)目履約能否順利進(jìn)行，項(xiàng)目目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)。在迪什林項(xiàng)目履約過程中，業(yè)主（敘土地開發(fā)總署）行為不規(guī)范一直是長期困擾著工程管理的問題，是提高管理績效的“攔路虎”。具體體現(xiàn)在一是（業(yè)主方）缺乏足夠的、有必要經(jīng)驗(yàn)的人員從事工程管理和合同監(jiān)督；二是業(yè)主對中方履約工作干預(yù)過多，經(jīng)常不通過總承包商（SCMEC）直接向分包商下達(dá)指令，造成不必要的糾紛和誤解；三是工作效率低下，協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)，經(jīng)營管理還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的水平。

    正是由于業(yè)主能力低下，既缺乏足夠的人力資源也缺乏必要的物質(zhì)保障，造成了迪什林電站（土建）拖期的嚴(yán)重后果，給我方履約工作代來了極大的負(fù)面影響。比如原訂1994年7月進(jìn)行的大江截流實(shí)際到1997年9月才予完成，拖期38個(gè)月；5號機(jī)交面原訂于1996年11月進(jìn)行，實(shí)際上是近6年以后的2002年12月才交由我方施工。為了彌補(bǔ)其損失，業(yè)主不斷壓縮本已十分緊張的安裝工期，不斷催促中方加快進(jìn)程，客觀上加大了我方項(xiàng)目管理的難度。眾所周知：質(zhì)量、工期和成本是項(xiàng)目管理中相互依存、相互制約的3項(xiàng)重要因素，在保障質(zhì)量的前提下壓縮工期，必然導(dǎo)致支出的增加。因此，除了加班、加點(diǎn)以外，例外成本的支出也增加了許多。特別是到了項(xiàng)目履約的中、后期，消除來自業(yè)主方面的影響，引導(dǎo)迪什林項(xiàng)目履約環(huán)境向著有利于我方變化已成為搞好項(xiàng)目管理一個(gè)必須解決的問題。

    為扭轉(zhuǎn)不利局面，工程部一方面加大對業(yè)主的協(xié)調(diào)力度，通過定期例會、頻繁拜訪（業(yè)主）主管官員以及走上層路線等一系列非常規(guī)運(yùn)作拓寬與業(yè)主溝通的渠道和力度，利用敘人中普遍存在的人文特點(diǎn)尋求改善履約環(huán)境的新的突破點(diǎn)；另一方面在施工中做好同期記錄等基礎(chǔ)工作，將工作中出現(xiàn)的問題及業(yè)主方的延誤定期形成匯總資料與業(yè)主進(jìn)行交涉，做到有理有據(jù)，有備無患。同時(shí)，在日常監(jiān)理工作中注意按照FIDIC條款進(jìn)行項(xiàng)目管理，在保證工程質(zhì)量、工期的前提下注意成本控制，力求在質(zhì)量、工期和成本間找到一個(gè)較為適宜的平衡點(diǎn)。

    通過實(shí)施環(huán)境創(chuàng)新戰(zhàn)略，SCMEC迪什林項(xiàng)目的履約環(huán)境較之從前得到了較大的改善。業(yè)主方在過去長期懸而未決的許多問題上強(qiáng)硬的態(tài)度有所松動，對于其工作延誤的問題也有所正視，不但在施工配合、見證文件簽署上較之過去有了一定改觀，就連過去一直不愿提及的工程索賠也有了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)展。

    實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，增大項(xiàng)目管理的科技含量

    國際承包工程因其特殊性常常在項(xiàng)目工期和費(fèi)用方面都存在著相當(dāng)?shù)牟环€(wěn)定的因素，超出合同條件的事項(xiàng)可能層出不窮，因此絕大多數(shù)（國際工程的）計(jì)劃工期一般難以如期實(shí)現(xiàn)。迪什林工程的履約及管理中也存在同樣的問題，經(jīng)常是現(xiàn)場施工已經(jīng)啟動實(shí)施計(jì)劃，而技術(shù)資料等必要的材料卻尚未備妥或未經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，邊設(shè)計(jì)、邊報(bào)審、邊施工的“三邊”工程也時(shí)有出現(xiàn)。這就要求管理者必須根據(jù)實(shí)際情況對原有的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)更新，對工程管理、決策支撐等信息處理及反饋手段提出了較高的要求。

    提高項(xiàng)目管理的科技含量是有效對抗各種風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，也是使項(xiàng)目管理由被動轉(zhuǎn)向主動的必要條件。為此工程部在管理中引入了計(jì)劃評審技術(shù)、前導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)法等先進(jìn)的管理手段，力圖從實(shí)用的角度對項(xiàng)目履約進(jìn)行分析、控制，作好包括計(jì)劃編制、進(jìn)度分析、尾工管理以及風(fēng)險(xiǎn)評估等一系列相關(guān)工作。通過建設(shè)迪什林標(biāo)準(zhǔn)信息系統(tǒng)開發(fā)模型及完善工程MIS系統(tǒng)，保證專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚣皶r(shí)融入項(xiàng)目規(guī)劃之中，不僅工程質(zhì)量得以保證，降低了不同系統(tǒng)、不同工種間的重復(fù)勞動程度，更為重要的是使得全員管理的理念成為現(xiàn)實(shí)——交互式的管理方法使得各干系人對現(xiàn)場工作的監(jiān)控能力得到空前的提高，過去只能由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的項(xiàng)目履約計(jì)劃（包括進(jìn)度、資源及成本等），現(xiàn)在各監(jiān)理工程師在恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)后也能進(jìn)行，而當(dāng)工程實(shí)際進(jìn)展改變了原有計(jì)劃時(shí)，也能夠迅速提出一個(gè)新的（變更）計(jì)劃以適應(yīng)新的需求。

    漫長的工程像一首交響曲，有痛苦的音符，也有歡快的樂章，有困惑、疑慮，更有激情昂揚(yáng)。SCMEC10年迪什林項(xiàng)目的管理實(shí)踐說明了一個(gè)道理：只要銳意創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)，就一定能夠開創(chuàng)國際工程項(xiàng)目管理的新局面。