基于目標(biāo)與項(xiàng)目管理相結(jié)合績(jī)效考評(píng)體系構(gòu)建的研究

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　　一、引言

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才的重要地位愈加顯示出來(lái)?，F(xiàn)代企業(yè)效益不僅要靠技術(shù)和資金， 更多的是要靠人力資源，但許多企業(yè)往往側(cè)重于前兩者而忽略人力資源，而考評(píng)體系水平?jīng)Q定一個(gè)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的水平。因此，從某種意義上說(shuō)，考評(píng)體系構(gòu)建的合理與否關(guān)系著企業(yè)全局的穩(wěn)定和發(fā)展。從目前來(lái)看，中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都缺少一套規(guī)范化的管理運(yùn)作體系，尤其在績(jī)效考評(píng)體系上還停留在靜態(tài)的綜合考評(píng)上，設(shè)立的考核標(biāo)準(zhǔn)一成不變，不能隨環(huán)境的變化而變化，評(píng)分上缺乏客觀依據(jù)，帶有很強(qiáng)的主觀因素，進(jìn)而使考評(píng)無(wú)法達(dá)到公平、公正、合理。單一式的靜態(tài)考評(píng)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)多變的環(huán)境。管理與實(shí)際工作脫解，無(wú)法保證對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)、監(jiān)控和指導(dǎo)。

　　二、績(jī)效考評(píng)現(xiàn)狀分析

　　縱觀國(guó)內(nèi)外績(jī)效考評(píng)的研究現(xiàn)狀，從國(guó)外績(jī)效考評(píng)看，美國(guó)主要采用崗位評(píng)價(jià)法，它是在崗位描述的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程［1］。在美國(guó)有 60％－70％的公司都采用此方法［2］。除此之外，還有定級(jí)尺度法、考核表法、關(guān)鍵事件法、比較評(píng)估法和自我鑒定。哈佛大學(xué)管理學(xué)院 Ｒｏｂｅｒｔ Ｓ。Ｋａｐｌａｎ 和Ｄａｖｉｄ Ｐ。Ｎｏｒｔｏｎ 在 20 世 紀(jì) 90 年 代 提 出 平 衡 記 分 卡（Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）理論。近年來(lái)，美國(guó)的學(xué)者提出了關(guān)系績(jī)效的概念。日本的績(jī)效考評(píng)主要采用三次連環(huán)績(jī)效考評(píng)方法，第一級(jí)是直接上司，可以對(duì)員工了如執(zhí)掌，第二級(jí)中層主管的考評(píng)，可以做到拋棄細(xì)枝末節(jié)，第三級(jí)是高層，可以從全局考評(píng)，最后進(jìn)行總結(jié)分析確定最終結(jié)果。新加坡的績(jī)效考評(píng)大致可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，重視績(jī)效評(píng)價(jià)還只是最近幾年的事?？傮w來(lái)看，績(jī)效考評(píng)的發(fā)展大體可劃分為四個(gè)階段：第一是平均主義思想下的賞罰調(diào)劑階段，幾乎沒有正式的考核，實(shí)行的是平均主義。第二是主觀評(píng)價(jià)階段，起步較快的民營(yíng)企業(yè)率先打破了平均主義，依據(jù)能力與貢獻(xiàn)來(lái)確定報(bào)酬，拉開收入差距，但缺少客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，老板一個(gè)人說(shuō)了算。第三是德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段，目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國(guó)家公務(wù)員形式的“德能勤績(jī)”模式。但考核指標(biāo)過多、缺少針對(duì)性、考核重點(diǎn)不突出。第四階段是量化考核與目標(biāo)考核階段，其考核標(biāo)準(zhǔn)是具體的、客觀的、基本可量化的。我國(guó)目前絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施的考核都沒有超越上述四個(gè)階段的范疇。除此之外，一些專家學(xué)者嘗試采用認(rèn)知心理學(xué)的方法對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行研究。

　　三、績(jī)效考評(píng)體系框架的構(gòu)建

　　1.考評(píng)體系中目標(biāo)管理和項(xiàng)目管理的結(jié)合

　　大家公認(rèn)為彼得·Ｆ·德魯克對(duì)目標(biāo)管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｂｙ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ 縮寫為 ＭＢＯ）的發(fā)展和使其成為一個(gè)體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954 年， 德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。麥克·吉多給項(xiàng)目的定義是：以一套獨(dú)特而又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)為前提，有效利用資源， 為實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的目標(biāo)所做的努力。項(xiàng)目管理是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、方法與工具，為滿足或超越項(xiàng)目有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目的要求與希望所開展的各種管理活動(dòng)。本文“項(xiàng)目管理”一詞，是指用于對(duì)一個(gè)組織在其日常運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)中所使用的一種管理方法。更確切的叫法是“按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理”，采用這種模式進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理是將日常運(yùn)營(yíng)的許多事物都看作項(xiàng)目，以便可以使用一些項(xiàng)目管理的方法去管理這些日常運(yùn)營(yíng)事物。

　　目標(biāo)管理是從組織的總體目標(biāo)出發(fā)，通過上級(jí)與下級(jí)共同討論協(xié)商對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，制定出各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)“目標(biāo)－手段”鏈。從宏觀上保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目管理則是從微觀上對(duì)日常工作中的突發(fā)事件或每個(gè)分解的目標(biāo)細(xì)分到具體的工作步驟，并以每個(gè)工作步驟作為考核依據(jù)，依此作為績(jī)效考評(píng)體系中的動(dòng)態(tài)考核依據(jù)，從而保證了組織分解目標(biāo)和總體目標(biāo)的順利實(shí)施。目標(biāo)管理與項(xiàng)目管理相結(jié)合的結(jié)構(gòu)如圖 1 和圖 2 所示。

　　圖 1 目標(biāo)管理和項(xiàng)目管理相結(jié)合的結(jié)構(gòu)關(guān)系

　　圖 2 分解目標(biāo)中考核標(biāo)準(zhǔn)的劃分

　　由圖1和圖2可見，目標(biāo)管理與項(xiàng)目管理的有機(jī)結(jié)合彌補(bǔ)了各自的不足。從縱向上運(yùn)用了目標(biāo)管理的方法，將目標(biāo)層層分解，最后將目標(biāo)落實(shí)到每位員工的身上。從橫向上運(yùn)用了項(xiàng)目管理辦法，結(jié)合企業(yè)的整體目標(biāo)和日常中出現(xiàn)的問題，規(guī)劃和設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的具體步驟和方法，并將這些具體的步驟納入到動(dòng)態(tài)考評(píng)之中。圖中分解目標(biāo)ｉ代表1至ｎ個(gè)分解目標(biāo)。通過以上方法可以建立縱向的目標(biāo)管理與橫向的項(xiàng)目管理有機(jī)結(jié)合的績(jī)效考評(píng)體系模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2.績(jī)效考評(píng)的運(yùn)作模式

　　績(jī)效考評(píng)體系的建立除了體系內(nèi)基礎(chǔ)制度的建立，還需要相應(yīng)的配套制度環(huán)境來(lái)支持。人力資源部根據(jù)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助總裁、各部門經(jīng)理和一般工作人員制定各自的分解目標(biāo)，制定出相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，搜集和保存組織內(nèi)外的考評(píng)結(jié)果及反饋的相關(guān)信息，協(xié)助做好上下級(jí)之間的溝通和協(xié)調(diào)工作，組織考核結(jié)果的匯總?？傊?，在考評(píng)的過程中，人力資源部要負(fù)責(zé)做好績(jī)效考評(píng)的協(xié)調(diào)和推進(jìn)工作。如圖3所示。

　　圖 3 績(jī)效考評(píng)運(yùn)行模式

　　由圖3可見，人力資源部直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，依據(jù)與各部門協(xié)商制定的各自績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每一個(gè)部門的所有人員的考核結(jié)果定期進(jìn)行搜集、審核、匯總和反饋，及時(shí)糾正出現(xiàn)的問題或根據(jù)實(shí)際出現(xiàn)的問題調(diào)整相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)日常工作（如出勤、衛(wèi)生等等）進(jìn)行直接的考核，而對(duì)所有員工其他方面的考核是由與其相關(guān)人員進(jìn)行考評(píng)。人力資源部還負(fù)責(zé)推行組織內(nèi)部所有人員的考核按時(shí)進(jìn)行，對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行復(fù)核及搜集保存，對(duì)反映出來(lái)的情況及時(shí)向有關(guān)人員通報(bào)，協(xié)助糾正運(yùn)行過程中的偏差，以保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

　　3.績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的確立

　　績(jī)效考評(píng)的核心是考核內(nèi)容的合理確定。指標(biāo)體系的建立、量化及其權(quán)重設(shè)定是績(jī)效評(píng)估中最困難的問題，目前尚未見到定型的表述。［3］考核項(xiàng)目的具體程度直接決定著考核的效果。［4］組織的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)必須要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。［5］93 本文吸取了傳統(tǒng)的從德、能、勤、績(jī)四方面進(jìn)行考核的思想，結(jié)合實(shí)際工作中問題出現(xiàn)的不確定性， 主要分兩塊對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)， 即動(dòng)態(tài)考評(píng)和靜態(tài)考評(píng)。指標(biāo)體系的目標(biāo)層Ａ為員工績(jī)效，劃分為如下幾個(gè)層次：

　　一級(jí)指標(biāo)： Ａ1＝靜態(tài)考評(píng) Ａ2＝動(dòng)態(tài)考評(píng)

　　二級(jí)指標(biāo)： Ｂ11＝知識(shí)能力 Ｂ12＝工作作風(fēng)

　　Ｂ13＝工作能力 Ｂ14＝工作業(yè)績(jī)

　?。?1＝培訓(xùn) Ｂ22＝分解目標(biāo)

　?。?3＝臨時(shí)工作

　　三級(jí)指標(biāo)： Ｃ111＝知識(shí)潛力 Ｃ112＝知識(shí)層次

　?。?13＝知識(shí)運(yùn)用能力 Ｃ114＝知識(shí)學(xué)習(xí)能力

　　Ｃ121＝積極性 Ｃ122＝協(xié)調(diào)性

　?。?23＝責(zé)任心 Ｃ124＝紀(jì)律性

　　Ｃ131＝理解能力 Ｃ132＝執(zhí)行能力

　?。?33＝?jīng)Q策能力 Ｃ134＝協(xié)調(diào)能力

　?。?35＝應(yīng)變能力 Ｃ136＝創(chuàng)新能力

　?。?37＝領(lǐng)導(dǎo)能力

　?。?41＝工作創(chuàng)新 Ｃ142＝工作效率

　?。?43＝工作方法 Ｃ144＝工作質(zhì)量

　　Ｃ211＝培訓(xùn)出勤 Ｃ212＝自我培訓(xùn)

　?。?13＝公司培訓(xùn)

　?。?21＝工作步驟 1

　?。?22＝工作步驟 2.……Ｃ22ｎ＝工作步驟 ｎ

　　Ｃ231＝緊急重要工作 1

　?。?32＝緊急重要工作 2.……Ｃ23ｎ＝緊急重要工作 ｎ

　　（1）靜態(tài)考評(píng)內(nèi)容

　　靜態(tài)考評(píng)劃分為4個(gè)子指標(biāo)，即知識(shí)能力、工作作風(fēng)、工作能力、工作業(yè)績(jī)四個(gè)方面。知識(shí)能力又劃分為知識(shí)潛力、知識(shí)層次、知識(shí)運(yùn)用能力和知識(shí)學(xué)習(xí)能力四個(gè)子準(zhǔn)則，其中，知識(shí)潛力考核的是員工對(duì)知識(shí)掌握和運(yùn)用的潛在素質(zhì)；知識(shí)層次考核的是學(xué)歷層次和科研或工作創(chuàng)新成果等外顯知識(shí)；知識(shí)運(yùn)用能力考核的是員工對(duì)培訓(xùn)獲得的知識(shí)及自身已掌握的知識(shí)創(chuàng)造性運(yùn)用的能力；知識(shí)學(xué)習(xí)能力考核的是員工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容掌握的情況及工作中新引進(jìn)技術(shù)的學(xué)習(xí)能力。工作作風(fēng)劃分為積極性、協(xié)作性、責(zé)任心和紀(jì)律性，主要考核的是員工對(duì)所做工作的態(tài)度、合作精神及工作制度的遵守情況。工作能力劃分為理解能力、執(zhí)行能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，主要考核的是員工對(duì)工作任務(wù)的理解，工作執(zhí)行的速度和質(zhì)量，對(duì)日常工作出現(xiàn)的問題及突發(fā)事件的決策及解決能力，對(duì)工作關(guān)系和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力，對(duì)工作方法和知識(shí)創(chuàng)造性的應(yīng)用能力和對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及調(diào)動(dòng)員工士氣的能力。工作業(yè)績(jī)劃分為工作創(chuàng)新、工作效率、工作方法和工作質(zhì)量，主要考核的是員工創(chuàng)造性的工作過程及工作成果、完成工作任務(wù)的時(shí)間、工作方法的合理性和高效性、完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。

　　（2）動(dòng)態(tài)考評(píng)的內(nèi)容

　　動(dòng)態(tài)考評(píng)分為培訓(xùn)、分解目標(biāo)和臨時(shí)工作3 個(gè)指標(biāo)。培訓(xùn)劃分為培訓(xùn)出勤、自我培訓(xùn)和公司培訓(xùn)，主要考核員工參加培訓(xùn)次數(shù)、員工自學(xué)情況、公司統(tǒng)一培訓(xùn)后員工對(duì)該知識(shí)的掌握情況。分解目標(biāo)劃分為工作步驟1至工作步驟ｎ，分解目標(biāo)源于公司總目標(biāo)的分解，工作步驟是對(duì)分解目標(biāo)的具體落實(shí)，主要考核的是員工對(duì)工作步驟的完成情況。臨時(shí)工作劃分為緊急重要工作1至緊急重要工作ｎ，由于工作過程中常會(huì)出現(xiàn)突發(fā)事件及急需解決的重要事件，這些事件具有隨機(jī)性和不確定性，但又十分重要，問題能否解決往往能體現(xiàn)一個(gè)人的能力水平，所以這里考核的主要是員工解決問題的能力、創(chuàng)造性解決問題的工作方法及問題的解決程度。

　　四、結(jié)論

　　本文通過績(jī)效考評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建，為組織提出了全新的績(jī)效考評(píng)思路，從而可以實(shí)現(xiàn)以下幾方面的內(nèi)容：及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的問題，并對(duì)問題做出快速準(zhǔn)確的反應(yīng)；對(duì)偏離目標(biāo)的行為做到及時(shí)恰當(dāng)制止和糾正，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；體現(xiàn)績(jī)效考評(píng)的公正、公平、合理的要求；有利于企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)制度的進(jìn)一步完善； 為員工參與管理企業(yè)提供了一個(gè)很好的平臺(tái)。

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　　碧森尤信·趙士德，錢麗萍，萬(wàn)立軍