柏明頓觀點(diǎn)：蕭條時(shí)期企業(yè)靠什么突圍？

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　　今年來的蕭條景況，讓企業(yè)呼救聲不絕于耳：

　　經(jīng)營服裝企業(yè)的老姚口氣透著無奈：“目前公司感覺最大的壓力就是人民幣升值，人民幣升值1%，服裝行業(yè)利潤下降4%，而整個(gè)紡織服裝行業(yè)平均利潤率僅有3.3%至3.4%.現(xiàn)在很多訂單一般都是三個(gè)月以后交貨，但三個(gè)月以后的價(jià)格很難確定。只能按預(yù)計(jì)來定價(jià)，但客戶又很難接受產(chǎn)品價(jià)格包含未來人民幣升值的因素?？傮w來說，紡織服裝行業(yè)的出口議價(jià)能力不強(qiáng)。再加上美國經(jīng)濟(jì)下滑，需要降價(jià)。可以說是兩邊受擠壓?！?/p>

　　做家具出口的老張說：“公司可以考慮產(chǎn)品提價(jià)，但提價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)則是很可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在已經(jīng)有很多單子轉(zhuǎn)移到印度、越南、孟加拉、巴基斯坦、印尼等國。我們已經(jīng)沒有成本優(yōu)勢，而只能靠質(zhì)量、效率優(yōu)勢。我每天面對1000多名員工期盼的雙眼，心里就象熱鍋上的螞蟻??！”……

　　拯救企業(yè)，從人的管理開始

　　人才是企業(yè)發(fā)展的根本，今年當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)遭受困境的時(shí)候，人才的流失和聚斂也成為一個(gè)互為矛盾的焦點(diǎn)，有的企業(yè)為了擺脫困境進(jìn)行必要的裁員，而流失的人才恰恰又成為別的企業(yè)乘機(jī)聚斂的財(cái)富。我們能否換個(gè)角度思考：成本上漲，在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們增加10%的價(jià)值創(chuàng)造？所以，在經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)刻，拯救企業(yè)，首先要從管理人的工作開始。

　　請外腦迅速突圍

　　然而，柏明頓公司新近開展的“2008年HR人工作現(xiàn)狀調(diào)查”結(jié)果顯示，參與調(diào)查的2319名HR人中，只有26%HR是人力資源專業(yè)科班出身，其中74%的HR從業(yè)者為非人力資源專業(yè)出身。這體現(xiàn)了當(dāng)前大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)HR知識不扎實(shí)，不少HR人在企業(yè)景況的壓力下臨時(shí)抱佛腳，上崗了才來學(xué)習(xí)科學(xué)的HR管理知識，必然導(dǎo)致他們在對技術(shù)實(shí)際操作、評估、改善方面的經(jīng)驗(yàn)欠缺。臨時(shí)外聘有經(jīng)驗(yàn)HR高管，又怕水土不服，無法真正落地。

　　最有效最快速的辦法是迅速搭建項(xiàng)目小組，請外腦——咨詢公司實(shí)地調(diào)研指導(dǎo)。咨詢公司的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)，不但可以省掉自己摸索的大量時(shí)間，更能快速、完整、系統(tǒng)的幫助企業(yè)建立自己的HR體系，從整體上控制成本，確保以后的穩(wěn)固發(fā)展。

　　柏明頓援助計(jì)劃三大方略

　　方略一：從薪酬預(yù)算入手控制成本

　　當(dāng)前，民營企業(yè)老板最迫切想看到的是“我的錢到底用在了什么地方，人力成本上我能發(fā)的錢是多少？達(dá)到公司最高業(yè)績目標(biāo)能發(fā)多少？達(dá)到公司最低目標(biāo)，我又能發(fā)多少？什么樣的人力成本是在企業(yè)的可控范圍內(nèi)？”這個(gè)問題是蕭條時(shí)期企業(yè)所必須解決的第一問題。

　　老板們的疑惑是因?yàn)楫?dāng)前大多數(shù)企業(yè)都沒有明確的薪酬預(yù)算，在銷售不斷攀升的時(shí)候，沒有意識到成本浪費(fèi)，在業(yè)績下滑的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)入不敷出了。薪酬預(yù)算是指企業(yè)在薪酬管理過程中的一系列開支方面的計(jì)劃、權(quán)衡、取舍和控制行為，薪酬預(yù)算規(guī)定了預(yù)算期內(nèi)可以用于支付薪酬費(fèi)用的資金，其對象便是人工成本。

　　方略二：就地取才，最大限度激發(fā)人的潛力

　　在保證完成企業(yè)的目標(biāo)前提下，我們?nèi)绾斡行Э刂迫肆Τ杀?，達(dá)到人力產(chǎn)出永遠(yuǎn)大于人力成本，達(dá)到“降本增效”。而現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)在抱怨缺乏人才，不惜高薪外聘人才。固然，好的人才都是企業(yè)所青睞的，但如果用錯(cuò)了，就無疑是在增加成本、增強(qiáng)用人風(fēng)險(xiǎn)。

　　其實(shí)，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。

　　所以，企業(yè)在蕭條時(shí)期要花大量精力來完成的不是拼命往外覓高人，而更多的是反思、調(diào)整自身的用人策略。需要做到的有以下幾方面：一、優(yōu)化組織架構(gòu)、明確部門職能。二、明確崗位任職資格，確定選才標(biāo)準(zhǔn)，把合適的人用到合適的崗位上。三、營造組織氣氛，穩(wěn)定士氣。

　　方略三：向培訓(xùn)要效益

　　蕭條時(shí)期，業(yè)績難以提升。遭遇此種情況，有些企業(yè)把責(zé)任歸咎于銷售部，有些則直接內(nèi)部處分或關(guān)起門來高層密謀對策。其實(shí)，企業(yè)不妨把困難信息透明化，借助內(nèi)部各個(gè)渠道，告訴你的每一個(gè)員工，我們的業(yè)績提不上去，很可能影響到企業(yè)下季度、下半年甚至是全年的銷售任務(wù)，任務(wù)沒完成，將影響到企業(yè)及所有成員的利益。從每個(gè)員工的身上找問題，除了外在因素，員工自身可以從哪方面提升素質(zhì)？需要幫助員工加強(qiáng)哪方面的知識學(xué)習(xí)和技能提高？與其一味裁員，不如使員工素質(zhì)與崗位相匹配、讓從業(yè)人員要有扎實(shí)的業(yè)務(wù)功底，熟練的操作本領(lǐng)，并能掌握最新的知識信息和使用現(xiàn)代化工具的技能，更能提高企業(yè)的效益。這里，培訓(xùn)是一個(gè)關(guān)鍵的因素。