淺析施工企業(yè)工程項目的成本管理

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　　摘 要：加強施工企業(yè)工程項目的成本管理，實施有效的成本控制，是科學(xué)細化施工網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，對各工程項目實行項目管理、獨立核算、全面預(yù)算管理，加強工程項目成本控制，提高資金使用效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，在競爭中不斷發(fā)展壯大。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；成本管理

　　一、 關(guān)于工程項目的財務(wù)管理體制的問題

　　施工工程項目的財務(wù)管理，是指一個工程項目，從接受工程項目施工到項目完工，這一施工生產(chǎn)全過程，以及該工程竣工后至工程保修期結(jié)束，這一期間的整個經(jīng)濟活動的財務(wù)管理。工程項目部應(yīng)根據(jù)工程項目規(guī)模的大小、施工組織的特點、核算力量的強弱以及工程項目的地理位置等諸因素，成立相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)，配備財會人員，采取獨立核算的財務(wù)管理體制。明確責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)利。在實行這一財務(wù)管理體制中，財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)由上級公司財務(wù)管理部門委派，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱項目財務(wù)主管，全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算。

　　二、施工企業(yè)工程項目成本管理存在的主要問題及對策建議

　　1.關(guān)于工程項目資金管理問題

　　在獨立核算的財務(wù)管理體制下，工程資金回收與使用的責(zé)任及權(quán)力在項目部，各項目部應(yīng)在上級主管部門的領(lǐng)導(dǎo)下建立科學(xué)的資金預(yù)算管理體制，通過預(yù)算溝通和協(xié)調(diào)資金關(guān)系。項目部不得擅自對外籌資，資金的撥付、調(diào)配應(yīng)由上級資金管理部門統(tǒng)一管理。

　　資金的籌集是基礎(chǔ)，而資金的管理是根本。承包工程企業(yè)普遍的情況，一是企業(yè)流動資金緊張，而大量采購急需資金；二是資金分散，未進行統(tǒng)一調(diào)度使用；三是缺乏資金成本意識，未進行有效監(jiān)督、控制、考核，絕大部分工程資金都消耗在項目上，上級公司的資金調(diào)控能力較差。所以，加強資金管理，應(yīng)做到以下兩點：

　　第一，工程項目開工之前，應(yīng)依據(jù)項目工程投標(biāo)預(yù)算，施工組織設(shè)計等原始資料，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額等，編制項目資金需求預(yù)算。為充分籌措，適時投入資金提供基本依據(jù)。當(dāng)客觀情況發(fā)生變化時，應(yīng)及時調(diào)整資金需求預(yù)算。嚴(yán)格“收支兩條線”管理，項目的資金支付計劃必須報上級主管部門審核，然后經(jīng)資金管理部門批準(zhǔn)并撥付使用。

　　第二，工程項目資金使用應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行項目資金需求預(yù)算，增強計劃性，減少不必要的資金支出和損失；在保障項目施工正常的前提下，提高資金使用效益，努力減少資金占用。

　　2.不斷完善內(nèi)部考核、激勵機制

　　授權(quán)控制、預(yù)算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經(jīng)營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經(jīng)理能夠做到合理的設(shè)計“約束+激勵”控制方式，去引導(dǎo)經(jīng)營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預(yù)期。即應(yīng)該讓經(jīng)營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經(jīng)濟報酬和名譽的滿足），但是僅此還不能阻止經(jīng)營者會想方設(shè)法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設(shè)計控制方式去禁止經(jīng)營者的投機行為，以及一旦發(fā)現(xiàn)“經(jīng)營越軌行為”所采取的嚴(yán)厲懲罰性措施，使得經(jīng)營者能夠在得失之間進行理智的權(quán)衡，引導(dǎo)他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。

　　3.關(guān)于項目成本費用管理的問題

　　工程成本由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費組成。其中，“其他直接費用”包括臨時設(shè)施攤銷費、施工工具費、項目設(shè)備與物資的進退場費。間接費用包括項目部使用的管理費用、財務(wù)費用。項目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。要細化成本和費用的班組核算，各班組要有明確、詳細的費用和成本預(yù)算，項目部將各班的費用匯總并將成本費用執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)算項目作對應(yīng)比較。項目部的各項費用列銷、實行部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理聯(lián)批制度，違反聯(lián)批制度的支出，將視為違規(guī)問題查處。對成本費用的控制主要涉及到以下幾個方面：

　　（1）施工技術(shù)方案的優(yōu)化及良好的施工組織制度。施工技術(shù)方案是否優(yōu)化，施工組織制度是否很好運行，最終通過工、料、機等相關(guān)費用的高低來體現(xiàn)，技術(shù)方案優(yōu)化和比選，將產(chǎn)生同樣勞動成果前提下的投入減少。施工組織有序，人工、材料和機械就能較好地有機結(jié)合，就不會出現(xiàn)窩工、待工、重復(fù)施工等影響工程進度的情況發(fā)生，各項成本費用就將得到有效控制。

　?。?）安全質(zhì)量保證措施的落實。安全是工程施工的首要保證，任何安全事故都可能導(dǎo)致信譽受損和項目成本的巨額虧損，因此，強化工程項目的安全規(guī)范和措施的落實是控制項目成本的重要因素。質(zhì)量是企業(yè)的生命，以質(zhì)量求生存、以效益求發(fā)展是企業(yè)的根本，工程施工有良好的質(zhì)量，就能減少工序上的重復(fù)施工和工、料、機等費用的超耗，確保工程項目成本的有效控制。

　　（3）人工費要采取“量價分離”的控制原則，主要通過制定企業(yè)內(nèi)部人工費價格和引入勞務(wù)隊伍招標(biāo)機制來實現(xiàn)對用工數(shù)量和用工單價的控制，以降低項目的人工費用支出。

　　（4）控制材料物資、設(shè)備的采購成本。建立合理的采購與付款控制程序，強化對采購申請、審批、采購、驗收、付款環(huán)節(jié)的控制，做到比質(zhì)比價采購（貨比三家）；大型機械設(shè)備和大宗材料采購可以采用招投標(biāo)方式，保證采購過程和采購決策透明，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞。在此基礎(chǔ)上嚴(yán)把驗收關(guān)，材料部門負(fù)責(zé)物資材料的驗收，對材料物資的數(shù)量和質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，符合要求的物資材料才能入庫，并做好入庫記錄。機械部門負(fù)責(zé)機械設(shè)備和設(shè)備配件的驗收工作，嚴(yán)格按照合同把好質(zhì)量關(guān)，確保配件的使用效果和壽命。

　　（5）實行定額發(fā)料、控制物資材料的消耗成本。各班組在計劃成本之內(nèi)消耗各種資源，在正常情況下不得突破實施性施工組織設(shè)計中核定的各項材料用量，在保證工期和質(zhì)量的前提下盡量節(jié)約用料，防止材料浪費和非正常超耗。材料部門既要保證工程施工所需各種材料的及時供應(yīng)并且符合質(zhì)量要求，同時要做好材料發(fā)放和現(xiàn)場盤點記錄，關(guān)注非正常的材料消耗，及時發(fā)現(xiàn)材料使用中存在的問題，報告相關(guān)責(zé)任人予以解決處理。

　?。?）控制機械費的高低。機械部門對調(diào)撥或租用的施工機械，要做好所使用的施工機械臺班記錄和燃油消耗記錄，合理安排施工生產(chǎn)，強化調(diào)度管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率，以保持施工機械完好率和施工機械工作效率。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因使用不當(dāng)、野蠻操作造成機械設(shè)備的停置和非正常損壞而大幅增加維修費用。抓好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高機械工作效率和質(zhì)量，降低機械使用費用，因此機械部門應(yīng)負(fù)責(zé)在計劃成本內(nèi)，控制施工機械和燃油的消耗，對超常消耗找出原因，及時解決。

　?。?）項目部管理經(jīng)費嚴(yán)格根據(jù)上級有關(guān)部門測定的限額和開支權(quán)限，制定現(xiàn)場管理費開支控制指標(biāo)，按上級的有關(guān)規(guī)定實行預(yù)算經(jīng)費包干管理，如有經(jīng)費超指標(biāo)情況，必須經(jīng)過一定的審批程序。同時建立信息反饋制度，及時反映檢查相關(guān)費用的開支狀況。

　　4.關(guān)于項目存貨管理的問題

　　（1）存貨采購計劃。在工程項目材料采購供應(yīng)總計劃下，項目部還應(yīng)根據(jù)施工組織計劃，預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃報分公司，經(jīng)分公司審核后報材料管理部門（貿(mào)易公司）進行采購。項目部掌控材料采購的情況下，也應(yīng)根據(jù)預(yù)算耗量及預(yù)計將發(fā)生的耗用情況，按月編制材料物資采購計劃，以便采購資金的安排與調(diào)配。

　?。?）存貨管理的基礎(chǔ)工作。項目部要設(shè)置存貨實物賬，建立存貨計量、驗收、入庫、出庫、盤點、對賬制度，賬、卡、物必須相符，盤盈、盤虧要按規(guī)定處理。存貨計入成本要以出庫單和存貨費用分配表為原始憑證。

　?。?）庫存限量管理。對于工程用料，應(yīng)按照工程進度、預(yù)算用量、市場供應(yīng)情況等諸多因素確定適度庫存量，保證施工正常進行。項目完工后，項目部庫存的存貨由分公司和區(qū)域財務(wù)處理收回價款或轉(zhuǎn)入下一個項目使用，無法使用和處理的部分，其價值全部計入項目成本之中。

　　（4）周轉(zhuǎn)材料管理。對于工程所需的周轉(zhuǎn)材料，可由分公司組織調(diào)配，也可以根據(jù)實際需要申請購買，但必須自行入賬，自行攤銷。項目完工后，尚可使用的由區(qū)域財務(wù)和分公司變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用；不能使用或無法處理的，費用全部計入項目成本之中。

　　（5）低值易耗品管理。項目部所用的各種低值易耗品，可以采用“五五攤銷”，攤銷計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由區(qū)域財務(wù)和分公司負(fù)責(zé)變價處理收回殘值，也可估價收回周轉(zhuǎn)使用，取得的收入沖減項目成本。

　　5.關(guān)于項目債權(quán)債務(wù)管理的問題

　?。?）債權(quán)債務(wù)的結(jié)算登記與清理。獨立核算的工程項目部應(yīng)建立往來業(yè)務(wù)的結(jié)算、登記、核對清理制度，及時登記每筆債權(quán)、債務(wù)的形成、清償及增減變化情況，每月底列出每個往來科目余額的分戶清單，及時核對、清償。

　?。?）債權(quán)債務(wù)的清償責(zé)任。工程項目完工后，該項目發(fā)生的所有債務(wù)應(yīng)予全部償還，項目形成的債權(quán)應(yīng)該全部收回。項目完工后，應(yīng)進行項目完工清算，凡清算工作沒有結(jié)束，債權(quán)債務(wù)沒有全部清償?shù)?，財?wù)人員仍需對此負(fù)責(zé)。

　　6.改進項目會計主管委派制

　　深化項目會計主管委派管理，推行人事關(guān)系和薪酬均由上級主管部門或公司統(tǒng)一管理的工程項目部會計主管委派制，全面提高會計監(jiān)督和會計信息質(zhì)量。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權(quán)力的關(guān)口，有效實施對項目經(jīng)濟活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經(jīng)營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現(xiàn)短期的個人價值最大化。 7.關(guān)于項目部各種報告的問題

　　（1）項目部財務(wù)報告。實行獨立核算財務(wù)管理體制的項目部，除財務(wù)管理正常要求的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤及分配表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)專業(yè)報表外。還將分別報送對內(nèi)管理的系列報表和對外上報的系列報表。

　　（2）項目預(yù)算執(zhí)行報告。包括項目材料耗用分析表、項目直接和間接費用分析表、項目資金占用分析表、財務(wù)指標(biāo)分析表、項目收入回收進度表、項目收入和利潤分析表。

　?。?）項目竣工決算。項目竣工決算是累計反映項目自接受到完工過程施工創(chuàng)造的總值及生產(chǎn)耗費情況的書面文件。一般包括竣工項目收支明細表、人工、主要施工設(shè)備和材料預(yù)算數(shù)與實際發(fā)生數(shù)對比表。它是考核竣工項目效益情況，進行項目承包兌現(xiàn)、積累完工項目成本資料的依據(jù)。

　?。?）項目竣工審計。項目完工以后，上級單位應(yīng)由單位主管或其指定的負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)財務(wù)、計劃、工程、裝備物資等部門業(yè)務(wù)人員，對項目進行竣工審計。審計范圍包括核實已完工程實物數(shù)量與質(zhì)量、完工項目工程價款與實際支出、占用設(shè)備、存貨情況和會計賬目。審計完畢出具工程項目部業(yè)績考核報告以及項目部預(yù)算執(zhí)行情況考核的各種報表和報告。

　　只有通過上述對工程項目部到位的成本管理，才能消除項目“制度落實不到位、項目盈利水平低下”的粗放式管理方式，從而推動項目走“深挖掘、練內(nèi)功”的內(nèi)涵發(fā)展道路，促進工程項目全面提高綜合管理水平和經(jīng)濟效益。

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