關(guān)于建筑工程總承包若干問題的思考

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     去年，我國已經(jīng)正式成為WTO成員國。按照我國政府的承諾，建筑業(yè)將在三年之后逐步開放。曾經(jīng)作為建筑業(yè)龍頭的國營企業(yè)能否保持主導(dǎo)地位，還有待實踐的檢驗。因為，一方面，經(jīng)濟改革為機制靈活的中小型民營企業(yè)帶來活力；另一方面，資金雄厚，管理高效的國際承包商將進入我國建筑市場，國企將面臨雙重的競爭與挑戰(zhàn)。向什么方向發(fā)展，如何發(fā)展?是當今國企改革的首要問題。筆者認為，充分認識自身的差距，加快改革步伐，積極開拓國內(nèi)外總承包市場，將是國有大型建筑企業(yè)改革、發(fā)展、壯大的必由之路。
　　總承包管理模式與國外的差距
　　目前，國際上常采用八種總承包管理模式：平行承發(fā)包模式，工程總承包模式，施工總承包模式，施工聯(lián)合體模式，施工合作體模式，CM模式，NC模式，BOT/PF1模式。工程總承包模式是今后的發(fā)展方向，其設(shè)計、施工一體化的特點，在我國加入WTO之后將成為主流總承包管理模式。CM模式適用于工期要求緊的“邊設(shè)計，邊招標，邊施工”的特大型項目。NC模式是業(yè)主完成初步設(shè)計之后轉(zhuǎn)化式的設(shè)計、施工一體化工程總承包管理模式。BOT模式的特點是建設(shè)、經(jīng)營、移交，是投資帶總承包管理模式。
　　近幾年，我國總承包管理實踐主要是實施施工總承包管理，多采用三種管理模式，一是項目施工總承包模式：由集團公司總承包部門組建“項目總承包部”，代表集團公司對工程實施項目施工總承包管理，并負總包責任?？偝邪块T對“項目總承包部”下達各項經(jīng)濟技術(shù)指標。 
　　二是管理總承包模式：對于特殊的政府公建工程或以集團企業(yè)子公司直接參與投標的工程，由總承包部門組建“項目管理部”代表集團公司對工程實施管理總承包，承擔對業(yè)主承諾的合同義務(wù)，不承擔工程成本盈虧指標，僅收取業(yè)主支付總包的管理費用。
　　三是項目部總承包模式：針對有些工程，總承包部門組建項目經(jīng)理部直接面向社會選擇能力強的專業(yè)公司或勞務(wù)公司進行施工總承包管理。
　　我國開展總承包管理較晚，受投資體制的制約，國家還沒有形成實施工程總承包的建筑市場，業(yè)主仍然是自己成立基建班子，分別面對設(shè)計、施工，因此，多數(shù)企業(yè)實施的是施工總承包管理，少量工程采用了工程總承包管理和施工聯(lián)合體模式及BOT模式。而其它模式，如CM及NC模式國內(nèi)采用很少。如上海建工集團，采用設(shè)計施工一體化的工程總承包管理模式，建立中華第一高樓—金茂大廈獲得成功；北京城建集團聯(lián)合上海建工、香港建設(shè)集團采用聯(lián)合總承包管理模式，建設(shè)國家大劇院工程已初見成效。
　　總承包管理水平與國外的差距
　　我們首先看一看日本的總承包管理特點，大成、清水、鹿島、竹中工務(wù)店、大林組、熊谷組是6大承包商。這些公司，一般不擁有自己的施工隊伍，而是充當總承包商的角色。經(jīng)營特點是：智力密集型的人才組織結(jié)構(gòu)；較強的科研設(shè)計和開發(fā)能力；將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標；重視技術(shù)創(chuàng)新和員工的素質(zhì)培養(yǎng)。其管理優(yōu)勢是：靈活合理的組織機構(gòu)，精干高效的管理班子；重視發(fā)揮作業(yè)所所長在項目管理中的核心作用；細致的專業(yè)分包和嚴格的合同管理；以質(zhì)量、安全為重點的全過程監(jiān)控。
　　由于國際大承包商采用先進的總承包管理模式，使其經(jīng)營效果與國內(nèi)采用施工總承包的企業(yè)明顯不同。998年，日本大成公司擁有職工1.3萬人，營業(yè)額為132.38億美元，人均營業(yè)額為101.83萬美元；美國柏克德公司擁有雇員2.5萬人，營業(yè)額為97.71億美元，人均營業(yè)額為39.08萬美元。而我國最大的建筑公司，擁有職工20萬人，營業(yè)額為46.93億美元，人均營業(yè)額為1.96萬美元。人均營業(yè)額，日本公司、美國公司分別是我國企業(yè)的50倍、20倍。可見，與世界大承包商相比，我國企業(yè)的總承包能力差距很大，若不抓緊發(fā)展、壯大，很難與國際大承包商抗衡。