項目管理：如何管理才能做到項目有序可控

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項目部作為建筑施工企業(yè)的前沿平臺，既是生活要素集聚的地方，也是各種矛盾最為集中的地方，可以說，項目有序可控，是項目部和建筑企業(yè)之福，項目一旦無序失控，不但是項目部之災，還是建筑企業(yè)之禍，安全質量事故頻發(fā)，經營管理的成本成幾何級放大，難以兌現(xiàn)企業(yè)投標競爭時的承諾，企業(yè)的社會信譽掃地……能否做到項目有序可控，是擺在各級建筑企業(yè)管理團隊面前一個無法回避的課題。那么如何管理才能做到項目施工管理有序可控？筆者最近就此采訪了中鐵十一局四公司總經理余先江，余先生針對目前鐵路客運專線建設的特點，結合自己長期在項目擔任經理和本公司的實踐，從管理理念、抓好施工開局和如何通過過程管理來體現(xiàn)執(zhí)行力等三個方面回答了這個問題。
　　理念是行動的先導
　　理念建設重點包括以下五個方面：
　　一是局指是上帝的理念。目前，一條新建鐵路線路的投資少則幾百億元，多的達到近千億元，一個工程標段的投資少則20多億元，多則數(shù)百億元。作為建設單位(業(yè)主)，鐵路投資公司很難具體監(jiān)管到每一個標段，像對子公司負責施工管理的項目標段，基本上由集團公司指揮部(簡稱“局指”)這一級管理機構代為管，建設單位一些與鐵路工程建設管理有關的活動和意圖，都是由局指代表為傳達到子公司的項目部，對子公司負責施工管理的工程也都是由局指代表建設單位履行監(jiān)督管理的責任。所以，各個子公司鐵路工程的項目，施工進度計劃和關鍵性工程的管理，驗工計價和平時檢查也都是由局指負責具體操作，所有的資金都是由局指撥付的。從一定程度上說，局指比建設單位都重要，加強與局指的溝通，融洽與局指的關系，尊敬與局指的理解，聽從局指的指揮，服從局指的安排，及時向局指匯報，真正理解和消化局指的工作意圖，比什么都重要。
　　二是以快制勝理念。目前，鐵路客運專線施工最大的特點就是一個“快”字，這是因為長期以來鐵路建設欠賬，導致鐵路運輸長期以來一直成為稀缺資源，這種稀缺資源已經影響到我國經濟社會發(fā)展，加快鐵路建設不但是鐵道部的要求，而且是黨中央、國務院對我國鐵路建設事業(yè)的要求，同時，也是全社會的共同要求和期盼。鐵路建設慢了就要誤民誤國，同時，也對我們鐵路施工企業(yè)抓住機遇實現(xiàn)大發(fā)展不利。這一輪鐵路客運專線建設第一要求就是一個“快”字，像我們公司承擔施工的石(家莊)武(漢)鐵路客專從上場到架梁，只有七八個月的工期。所以說，先人一步，就往往占住主動。我們公司施工的(武)漢宜(昌)鐵路項目，上場后就先聲奪人，在集團公司施工管區(qū)連續(xù)奪得了業(yè)主組織檢查評比的4個第一，建設單位先后兩次在標段組織召開現(xiàn)場會，不僅為我們公司贏得了榮譽，而且也為集團公司指揮部爭了光，集團公司指揮部和業(yè)主相繼給項目部和公司發(fā)函以示祝賀。
　　三是高標準起步理念?，F(xiàn)在，無論是高速公路或者高速鐵路客運專線土建施工標準要求都很高，像鐵路客運專線，對路基沉降的要求是零沉降，還有對文明施工和建家建線的要求也很高。高標準起步，首先就是要從標準和規(guī)范抓起，根據工程建設的特點制定高標準，確定高規(guī)格，按照標準和規(guī)范，嚴格組織施工和監(jiān)管。施工的時候，第一步就是要抓好樣板，樣板不僅可以起到帶路的作用，還可以使我們處在主動位置，樣板抓好了，建設單位或集團公司指揮部檢查的時候，就會吸引人家的注意力，就會留下好的印象，就會先聲奪人，處于主動地位，檢查的時候就很容易進入前幾名。
　　四是安全是最大殺手理念。安全是天大的事情，安全事關國家財產和人民的生命安全，上到中央領導，下到一般百姓，都十分重視安全問題。施工企業(yè)的安全工作更是不好做，一旦出現(xiàn)安全問題，后患無窮，哪怕是鐵路或公路工程建設再緊張，施工現(xiàn)場再忙，工期再緊，無論什么事情也要停下來處理安全問題，可以說是施工工期、經濟效益和社會信譽均會受到損失，而且，從中央到地方對安全生產都是一票否決。一旦出現(xiàn)大的安全問題，鐵道部會立即停止發(fā)生事故的企業(yè)參與投標競爭的資格。像宜萬鐵路馬鹿箐隧道發(fā)生的幾次突發(fā)性涌水導致人員傷亡事故，盡管說是地質因素和突發(fā)性自然災害造成的，是無法預見和抗拒的，倡仍然給公司造成了一定的影響。去年下半年以來，各級通過狠抓安全管理，嚴格安全生產責任制，安全施工形勢有了一定的好轉，安全形勢趨于穩(wěn)定，務必保持清醒頭腦，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，務必把安全施工生產形勢保持下去。
　　五是效益是最終目標理念。經濟效益是企業(yè)的根本，不講經濟效益，企業(yè)就難以生存下去。去年以來，我們公司采取了多種措施強化成本管理，狠抓經濟效益，從年底財務核算的情況看，經濟效益較之以往有了提高，但與既定標準仍有很大距離。要繼續(xù)在改進和加強成本預控上下功夫。要在公司上下倡導一種按照規(guī)定和超交款光榮，多為公司贏得經濟效益光榮，欠交可恥，虧損可恥的榮辱觀，為公司多交錢的，為公司贏得更多的利潤的項目和有功人員，就是要大力表彰和獎勵，要把項目效益回報寫入公司的發(fā)展歷史，把為公司提升經濟效益的有功人員寫入公司的發(fā)展歷史，營造一種人人都為公司實現(xiàn)經濟效益最大化、最優(yōu)化獻計出力作貢獻的良好氛圍。
　　好的開局是成功的一半
　　一個好的開局是成功的一半。好的開局包括哪些方面？
　　1、項目主管要認知項目。項目一進場，作為項目主管首先要撲下身子，集中精力，深入細致，全面準確地了解諸如工程數(shù)量、設計圖紙、施工管段地質情況、現(xiàn)場施工環(huán)境、當?shù)氐乃臍夂颦h(huán)境、人文環(huán)境、重難點工程的節(jié)點、難點、建設單位（或局指揮部）對重難點工程的節(jié)點安排意見、鐵路鋪軌從哪個方向開始、重難點工程的圖紙到位情況，圍繞以上工程信息展開施工需要防范的風險和必須準備的相關資源從哪里來，如何組織安排，何時到位施工，等等，都要心中有數(shù)，比如目前處在卡脖子階段的武廣一標湖家灣掛藍拱橋施工的地質、武廣四標尖峰頂隧道施工和滬寧城際的大橋施工，之所以成了全線關注的難點，除征地拆遷滯后，無法按時開工外，無不與我們對地質和基礎認識不足，沒有足夠的心理準備不無關系。
　　2、要科學識人、選人和用人。根據公司有關規(guī)定，除財務、經營負責人由公司指定專人擔任外，其他崗位的管理人員原則上由公司負責推薦，項目經理確定是否選用。這就要求項目經理必須學習和堅持科學的識人觀、選人觀和用人觀，把握好人員配置的基本規(guī)律和特點，在性格上做到互補，在年齡結構上互補，在優(yōu)勢上互補，對公司推薦的相關人員不清楚的地方，要通過各種方式和途徑予以咨詢。
　　3、項目管理結構要合理。過去，一個工程標段的投資最多也就是六七千萬元，再大就是一億元左右。近年來，隨著鐵路建設新高潮的到來，一個三、四億元投資的工程標段已經算不上大標段了。在今年的中國鐵道股份有限公司工作會上，總公司董事長李國瑞和總裁金普慶明確提出，20億元以內的鐵路工程應當由一個工程公司施工管理。這樣一來，項目的管理模式如何就尤其重要了，像漢宜鐵路和石武鐵路項目部都是直接管理到施工隊，滬寧城際鐵路項目部下設兩個分部，由分部管理到施工隊，這種管理模式暴露出來最大的問題是運轉效率不高，管理成本高。當然，并不是說項目部不能設分部，一味地要求項目部直接管理到施工隊，而是要具體情況具體分析，假定集團公司分給我們的鐵路工程任務一個標段就是幾十公里或上百里，就要考慮有必要設分部了?？傊岢馄交芾?，以提高管理效率和運行效率是必須堅持的原則。
　　4、把握選址基本原則。不管哪個項目，一旦組織上場，首先要考慮的是項目部這個家安在哪個位置最理想，項目部安家的位置離施工現(xiàn)場遠了，一是不便于及時地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，二是不便于組織和對施工現(xiàn)場的監(jiān)管，三是加大了管理服務的成本。而拌合站就是服務于混凝土工程量大的橋梁和隧道施工的，離現(xiàn)場遠了，無疑會加大運輸成本?；炷涟韬险景苍谀膫€地方，最有利于橋梁灌注混凝土、隧道混凝土襯砌施工。根據正反兩方面經驗，項目部要選在離重點工程、難點工程最近的地方；拌合站要選在混凝土施工工程量大的地段，也就是說要把拌合站選在距離橋梁和隧道施工比較近，便道比較好的地方，既方便運輸沙石料和水泥，又便于往橋梁和隧道工地運送混凝土。無論是項目部選址或拌合站選址，惟一的目的就是離現(xiàn)場近些，再近些，離現(xiàn)場近的目的就是圍繞現(xiàn)場施工的需要靠前服務，高效運轉。