探悉工程進度管理中問題與相應對策

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　　一、工程項目進度管理的含義與進度管理方法
　　工程項目進度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制進度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，自至工程竣工、交付使用進度控制的最終目的是確保項目進度總目標的實現(xiàn)，即工程項目的工期。
　　目前進度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預法和網(wǎng)絡計劃技術等方法。
　　1.甘特圖法本文來源:考試大網(wǎng)
　　甘特圖也叫橫道圖或條形圖，因為其簡單明了、容易制作，早在20世紀初就開始被廣泛應用于項目管理中，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。它用線條標出各項作業(yè)和下序的起、止時間和延續(xù)時間。
　　2.行政干預法
　　用行政方法控制進度，是指上級領導或本單位的領導，利用其行政地位和權力，通過發(fā)布進度指令，進行指導、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚、批評)，監(jiān)督、督促等方式進行進度控制管理。
　　3.網(wǎng)絡計劃技術
　　網(wǎng)絡計劃技術是組織和安排工程項目工作話動的一種非常有效的方法，這在實踐中已得到了很好的應用和證明?，F(xiàn)在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網(wǎng)絡圖，因為這將使項目的執(zhí)行變得更加容易。

　　二、工程項目進度管理標準的設定
　　工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象，那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制，因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準，這就是目標工期。施工承包企業(yè)在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。
　　1.以預期利潤標準確定目標工期
　　在市場經(jīng)濟條件下，施工企業(yè)總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩，以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同，施工企業(yè)將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產(chǎn)活動，直至最終形成質(zhì)量合格的建筑產(chǎn)品，其目的就是為了實現(xiàn)上述預期利潤，但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業(yè)不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業(yè)生產(chǎn)流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大，以及向業(yè)主支付誤期損失費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而導致企業(yè)在該工程建設項目上的預期利潤無法實現(xiàn)。由此可見，施工企業(yè)的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理實務中，施工企業(yè)常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。
　　2.以費用工期標準確定日目標工期來源：考試大的美女編輯們
　　施工企業(yè)在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快，將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出，施工企業(yè)常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里，目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上，由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加，其間接費卻隨著工期縮短而減少，這樣在工期取不恰當?shù)那闆r下，直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少：工程網(wǎng)絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優(yōu)化，相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業(yè)以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。
　　3.以資源工期標準確定目標工期
　　工程項目進度管理過程中，施工企業(yè)的進度計劃將根據(jù)施工過程中實際可以調(diào)配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此，企業(yè)時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業(yè)確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業(yè)將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤，從而保證企業(yè)不致因此陷入被動。