產(chǎn)品開發(fā)流程的七要素

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    引言：PACE在產(chǎn)品開發(fā)過程中的應(yīng)用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。  

    產(chǎn)品開發(fā)流程可以分為七個相關(guān)要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關(guān)要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結(jié)，并針對每一個要素簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述PACE的每一個要素。  

    決策  

    所有的公司都有一個新產(chǎn)品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經(jīng)理一一確認某產(chǎn)品設(shè)計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。  

    我們曾經(jīng)幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。  

    然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設(shè)計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)成了管理障礙?；ㄙM大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產(chǎn)品開發(fā)。  

    在產(chǎn)品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當會引發(fā)下列問題：  

    ·由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。  
    ·信息不夠充分或細節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。  
    ·沒有及時解答疑問。  
    ·未定義決策控制點，以至在適當?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。  
    ·需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。  
    ·授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產(chǎn)品開發(fā)項目的撥付資金。  
    ·決策太遲——經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計出來之后。  
    ·沒有用周期指導(dǎo)來證實項目進度。  
    ·高層領(lǐng)導(dǎo)沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。  

    在PACE流程中，新產(chǎn)品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產(chǎn)品開發(fā)項目必須在預(yù)定時間內(nèi)達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。  

    產(chǎn)品審批委員會（Product Approval Committee, PAC）是指在一個部門或一個公司內(nèi)負責主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開發(fā)周期內(nèi)的具體決策點通過給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來批準或拒絕新產(chǎn)品。PAC負責通過產(chǎn)品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權(quán)，以推進新產(chǎn)品的開發(fā)。  

    PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關(guān)流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評審流程效率低下。  

    階段評審流程在產(chǎn)品開發(fā)中還扮演著另一個重要角色。通過它，PAC可以直接明了地授權(quán)項目小組分階段地開發(fā)產(chǎn)品。項目小組為產(chǎn)品制定詳細的建議，提交產(chǎn)品開發(fā)計劃，并申請下一階段所需的資源。如果PAC批準工作小組的各項建議，它會賦予項目小組以權(quán)力、責任以及實施小組計劃的下一階段所需要的資源。  

    項目小組構(gòu)成  

    在評審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩碚f，由于這些項目小組的構(gòu)成、角色和責任沒有明確的定義，結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。  

    有這么一家很典型的公司，不計其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時候或是有什么特別原因使會議變得最優(yōu)先的時候，他們才參加產(chǎn)品開發(fā)小組的會議。由于這種方法產(chǎn)生的效果差，所以公司曾嘗試用不同的方法來改變這種狀況。他們建立了專門的項目管理部門，負責監(jiān)督進度和任務(wù)的提交，以明確由誰去做什么以及事情做了沒有。后來，每個部門都給每一個主要項目指定了自己部門的項目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想，只是增加了毫無價值的勞動，而這種勞動已經(jīng)太多了。  

    許多公司建立了項目小組的組織形式，但大多數(shù)效果不佳。針對這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：  

    ·如果項目小組和職能部門的責權(quán)不明確，將造成困惑。  
    ·項目小組沒有得到明確授權(quán)去實現(xiàn)目標，因而效率低下；在某些情況下，他們只被賦予了責任，卻沒有相應(yīng)的權(quán)力和資源。  
    ·缺乏并行工程，一些職能和技能無法和諧地融入到項目小組中去。  
    ·項目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低，這源于幾個因素：項目領(lǐng)導(dǎo)人沒有經(jīng)驗；對項目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓不足；項目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項目小組的組織有缺陷。  
    ·項目小組缺乏項目實施所需的人手和技能，因而無法實現(xiàn)目標；各種資源在項目小組間調(diào)來調(diào)去，缺乏明確的決定。  
    ·由于沒有明確定義項目小組和職能部門之間的協(xié)作方法，兩者之間便有沖突和困擾。  
    ·小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個小組效率低下：比如說，小組成員把自己看作職能部門的評估者或記錄者，而非真正地幫助進行實時決策。