如何走出項目規(guī)劃陷阱？

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　　項目公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業(yè)，總部設(shè)在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設(shè)有分部。

　　2005年12月，寧波開云公司與宏研公司簽署合作協(xié)議，實施SCM（在線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）。但是，直到今年6月份，雙方也沒有確定出一個認(rèn)可的方案，項目的進(jìn)展幾乎陷入困境，用宏研公司項目經(jīng)理李凱的話說：“我現(xiàn)在已經(jīng)害怕接到開云公司CIO張勵的電話?！边@是為什么呢？

　　何以反復(fù)修改解決方案？

　　開云公司是寧波市的一家小型零售連鎖企業(yè)，總部設(shè)在寧波，目前已在寧波下屬一些縣區(qū)設(shè)有分部。業(yè)務(wù)擴(kuò)張后，企業(yè)內(nèi)卻出現(xiàn)了一系列的問題：各門店之間、門店與總部之間、與供應(yīng)商之間的信息管理系統(tǒng)是不相聯(lián)接的，各店也是分別向供貨商采購，這樣一來，開云公司實際上就成了單店經(jīng)營，一個個店其實就是一個個“信息孤島”，規(guī)模優(yōu)勢和集團(tuán)優(yōu)勢難以發(fā)揮。面對這些問題，開云公司急于借信息技術(shù)來提升整體管控能力。

　　最初，李凱為開云公司量身打造了一個以門店為中心的B2B電子商務(wù)平臺，包括基于Intranet內(nèi)網(wǎng)的報表統(tǒng)計系統(tǒng)，基于Extranet外網(wǎng)的e-SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。系統(tǒng)功能包括在線結(jié)算、信息分享（銷售、庫存、補(bǔ)貨、結(jié)算）以及品類管理及分析。方案實現(xiàn)了開云公司多家門店與供貨商之間的電子訂單、對賬、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析、查詢等協(xié)同商務(wù)工作。

　　沒過多久，張勵就發(fā)現(xiàn)，上游供貨商出于各自業(yè)務(wù)統(tǒng)計和分析的需要，會對自己所經(jīng)營的商品采取一定的分類標(biāo)準(zhǔn)和編碼規(guī)則，即使同一連鎖集團(tuán)內(nèi)，各門店所經(jīng)營的商品種類、商品編碼、價格等屬性也可能各不相同。所以，方案必須解決一定標(biāo)準(zhǔn)下信息轉(zhuǎn)換的問題，否則B2B電子商務(wù)平臺就是一句空談。針對張勵提出的問題，李凱把方案做了調(diào)整，開發(fā)出了異構(gòu)系統(tǒng)之間的“翻譯”模塊。

　　不久，張勵又提出了新的要求：在總部建設(shè)數(shù)據(jù)中心系統(tǒng)，包括基于數(shù)據(jù)倉庫的CRM顧客關(guān)系管理系統(tǒng)。當(dāng)然，李凱對項目方案也做了再次調(diào)整。

　　每一次方案的調(diào)整，對李凱都意味著繁重的工作量，要對開云公司的工作流程仔細(xì)調(diào)研，制訂方案，甚至要與其上游廠商進(jìn)行溝通，確保方案的可行性。滿以為經(jīng)過幾次的調(diào)整，這回應(yīng)該讓張勵滿意了。然而事情又出現(xiàn)了新的變化，張勵需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)的決策提供支持。

　　到底怎么做 客戶才滿意？

　　這一回，李凱再也坐不住了。第一，項目方案又要調(diào)整，這會是一個較長的時間，而且不知道以后還會怎樣變化；第二，李凱認(rèn)為，對于開云公司來說，BI商業(yè)智能系統(tǒng)的考慮太長遠(yuǎn)，目前的數(shù)據(jù)量太少，項目實施后數(shù)據(jù)量的增加也會是一個長期過程，沒必要現(xiàn)在就做全部規(guī)劃。

　　作為企業(yè)CIO，張勵有不同的意見：現(xiàn)在的零售連鎖競爭相當(dāng)激烈，企業(yè)要考慮長遠(yuǎn)的規(guī)劃。系統(tǒng)上線后，隨著供貨商和各門店的數(shù)據(jù)共享，信息量不斷擴(kuò)大，需要一套BI商業(yè)智能系統(tǒng)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供幫助。這樣才會在競爭中保持不敗。

　　項目初期就遇到了如此多的問題，張勵認(rèn)為“用戶更喜歡一個能提出個性化解決方案、碰到問題都能夠解決的供應(yīng)商，能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提供符合要求的差別化服務(wù)?！倍顒P卻有自己的苦惱，客戶不斷要求改變方案，經(jīng)常把做好的方案推倒重來，解決方案的供應(yīng)商根本沒有辦法控制成本且無所適從。更何況，有些方面的規(guī)劃并非客戶所急需。

　　雙方各執(zhí)一詞，為我們帶出了兩個問題：在項目規(guī)劃上，解決方案供應(yīng)商與客戶之間如何才能更好地溝通和協(xié)調(diào)？項目究竟應(yīng)該滿足現(xiàn)有的應(yīng)用需求，還是也要滿足未來的應(yīng)用需求？

　　發(fā)現(xiàn)信息化規(guī)劃中的陷阱

　　開云公司的項目規(guī)劃案例是一個普遍現(xiàn)象，折射出當(dāng)前許多企業(yè)在軟件選型過程中所遇到的問題，而“軟件項目規(guī)劃應(yīng)該如何做”正是該問題的核心。

　　眾所周知，不管做什么事情都需要有一個總體目標(biāo)和規(guī)劃，在總體規(guī)劃下進(jìn)行目標(biāo)分解，不斷細(xì)化階段性目標(biāo)和規(guī)劃，才能保證把事情作對，不脫離正常的軌道，從而讓投資得到最大的回報。軟件作為一種信息化管理的工具和手段，是為管理服務(wù)的，因此它的規(guī)劃必須能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，滿足企業(yè)某一時間段的需要。

　　綜觀這個案例，當(dāng)事雙方存在如下幾個問題值得思考。

　　項目的目標(biāo)和范圍定義不夠明確。不難看出，兩家公司在目標(biāo)上是有些不一致的。開云公司認(rèn)為他們只要是碰到的問題，包括以后可能遇到的問題以及對未來的一些想法就應(yīng)該在此次項目中實現(xiàn)。而宏研公司則認(rèn)為他們的目標(biāo)只是解決目前已經(jīng)存在的問題，過于長遠(yuǎn)的問題不是他們此次項目需要考慮的。這樣就因為目標(biāo)、范圍不夠明確，導(dǎo)致雙方各自站在自己的角度和立場去想問題，從而產(chǎn)生了一些分歧。

　　沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)框架梳理，缺少咨詢環(huán)節(jié)。此次項目一開始就很倉促，開云公司沒做好需求整理及規(guī)劃就找來軟件廠商進(jìn)行選型，可以說，開云公司只是大概知道他們需要什么，但還不能清晰定義出這次項目的具體范圍及未來IT架構(gòu)整合的問題，這是一個主要原因，也是起因。

　　而宏研公司在作為合作伙伴進(jìn)行調(diào)研時，也只是對現(xiàn)存的問題進(jìn)行了規(guī)劃，沒有幫助開云公司對整體的業(yè)務(wù)框架進(jìn)行梳理，同時也沒有從軟件公司的專業(yè)角度提供一些建設(shè)性參考意見，而只是單純從目前業(yè)務(wù)需要給出方案，沒有從更為長遠(yuǎn)的角度幫助客戶去考慮問題。