信息化進程的項目監(jiān)理

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　　信息化建設(shè)項目必須引進監(jiān)理機制，這已經(jīng)成為了政府部門和企業(yè)的共識?！笆濉逼陂g，信息產(chǎn)業(yè)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模大約是5000億元。這其中，裝備制造業(yè)信息化和企業(yè)信息化將是工作的重點和突破口。

　　信息化進程不理想，需要引進監(jiān)理

　　大量中國企業(yè)信息化的進程表明：大約70%的企業(yè)IT項目超出預(yù)定的開發(fā)周期，許多制造業(yè)的大型信息化項目平均超出計劃交付時間20%-50%，軟件項目開發(fā)費用超出預(yù)算的達到90%以上，并且項目越大，超項目計劃的支出越高。甚至還有相當(dāng)一批ERP項目宣告失敗。

　　人們不禁要問：信息化究竟是金鑰匙，還是黑洞？

　　基于此，2002年11月28日，信息產(chǎn)業(yè)部正式頒布了《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理暫行規(guī)定》。其中規(guī)定投資在200萬元以上的信息化項目必須有第三方的監(jiān)理。這在制度上拉開了規(guī)范我國信息化建設(shè)項目的序幕。不僅是提高信息化項目投資效益的重要手段，而且對于加快我國信息化建設(shè)進程，預(yù)防和規(guī)避信息化項目風(fēng)險，將具有重要的意義。

　　長期以來，我們在信息化的建設(shè)中，多是強調(diào)了信息化建設(shè)的重要性，先進性和緊迫性而忽視了信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險性。據(jù)報道，一家咨詢集團曾對美國24家大型企業(yè)開發(fā)的客戶服務(wù)器系統(tǒng)進行了調(diào)查，結(jié)果表明，其中68%的項目超過了預(yù)定的開發(fā)周期，55%的項目其費用超過預(yù)算，88%的項目必須進行系統(tǒng)再設(shè)計。另有一家美國著名的調(diào)查公司SPR對美英兩國的企業(yè)信息系統(tǒng)工程進行了類似的調(diào)查，報告顯示，有30%～50%的客戶/服務(wù)器項目中途放棄開發(fā)。

　　?？怂梗棵穪喸?jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的erp系統(tǒng)，不但沒有使?fàn)I銷業(yè)務(wù)取得改進，還帶來了信息處理上的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)。

　　長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。在歷經(jīng)了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統(tǒng)后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%.

　　國內(nèi)外無數(shù)鮮活的案例說明：加強信息化建設(shè)中的監(jiān)理，對于規(guī)避信息化建設(shè)中的風(fēng)險加快信息化的進程，將具有重要的意義和作用。

　　監(jiān)理過程存在的問題

　　但是，隨著一些信息化工程監(jiān)理的實施，效果并不理想。一些信息化項目監(jiān)理公司在具體操作層面上遇到了諸多棘手問題。不重視監(jiān)理公司，是個較普遍的問題。如某監(jiān)理公司接到一個項目后，根據(jù)工程的不同子系統(tǒng)撰寫了《監(jiān)理大綱》、《監(jiān)理規(guī)劃》、《專業(yè)監(jiān)理的分配計劃》等文件，力圖規(guī)范整個項目的進程和質(zhì)量。但在“乙方”交付工程之前，項目“監(jiān)理”根本無法看到“乙方”真實的“工程現(xiàn)場”。監(jiān)理方堅持的“五控制，兩管理，一協(xié)調(diào)”無法實現(xiàn)。整個監(jiān)理過程完全陷入了“監(jiān)理黑洞”，進度拖延、資金超支等問題不僅依然如此，而且更多了一個監(jiān)理給當(dāng)擋箭牌。這種情況在電子政務(wù)項目中表現(xiàn)得更加明顯和突出。由于多數(shù)電子政務(wù)項目沒有成型的主體框架，沒有定型的規(guī)范要求，沒有可借鑒的成熟經(jīng)驗，處在“三無”的狀況，電子政務(wù)工程監(jiān)理工作究竟如何開展？更是一個難題。

　　另外，許多業(yè)主單位，對于如何引進監(jiān)理機制，特別是如何在信息化項目建設(shè)中怎樣重視、發(fā)揮監(jiān)理對項目工程的控制、管理和監(jiān)督作用，也還有很多不明確的地方。以致面對“沒完沒了的ERP，不見不散的項目組”卻無動于衷，習(xí)以為常。

　　當(dāng)然，也存在一些監(jiān)理公司水平不高的問題。更有的把建筑監(jiān)理的作法和思路照辦過來，因襲的摹仿建筑工程監(jiān)理的做法，完全丟掉了信息化建設(shè)項目的特點和監(jiān)理的工作重點。還有的項目完工后，規(guī)定由監(jiān)理公司提出財務(wù)審計報告。把監(jiān)理公司當(dāng)成審計公司。這一來，軟件供應(yīng)商對于項目超支，工期超限，反倒更加理直氣壯。

　　關(guān)鍵問題是，由誰來監(jiān)理？監(jiān)理什么內(nèi)容？如何監(jiān)理？

　　其實，項目監(jiān)理制度是國際通用的作法和經(jīng)驗。不僅在建項目適用，國際銀行貸款和聯(lián)合國的相關(guān)項目普遍實行項目監(jiān)理。信息化項目的監(jiān)理制度，是指在整個信息化項目的實施的全過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所設(shè)計的、應(yīng)該達到的目標(biāo)進行全面的、全過程的、動態(tài)控監(jiān)和管理從而降低項目風(fēng)險的的一種現(xiàn)代的監(jiān)督管理制度。

　　正常的監(jiān)理過程

　　按照信息化項目的大小和難易，實施過程一般可分為：項目前期監(jiān)理、項目過程監(jiān)理、項目試運行監(jiān)理和項目后期跟蹤監(jiān)理四個階段。國內(nèi)也有的監(jiān)理公司分為五個階段。

　　一般講，信息化項目監(jiān)理的主要任務(wù)和監(jiān)控重點可考慮六個方面：

　　1、項目的技術(shù)方向和軟硬件選型的合理性和適應(yīng)性；2、項目實施方案的可行性和安全性；3、項目負(fù)責(zé)人的權(quán)威性和人員結(jié)構(gòu)的合理性；4、項目實施的計劃性和細(xì)分目標(biāo)的銜接性；5、“二次開發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件運行的穩(wěn)定性；6、資金使用的計劃性、嚴(yán)肅性和合理性。

　　根據(jù)以上重點，監(jiān)理人員應(yīng)該制定全程的、動態(tài)的、監(jiān)控方案。并應(yīng)履行項目監(jiān)理責(zé)任制、項目監(jiān)理驗證制和監(jiān)理情況匯報制。驗證情況和記錄應(yīng)該作為項目驗收的重要見證和依據(jù)。并應(yīng)按“受控”文件存檔備查。項目完工前，項目監(jiān)理不僅應(yīng)該提出完整的項目監(jiān)理報告，而且應(yīng)該就項目的某些功能進行驗證性使用并提出報告。驗證不合格的不能進行項目驗收。