項目管理知識綜合管理：第九章項目人力資源管理（一）

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第9章 項目人力資源管理
　　項目人力資源管理包括一些程序，要求充分發(fā)揮參與項目的人員的作用，包括所有與項目有關(guān)的人員--項目負責人、客戶、為項目作出貢獻的個人及其他在2.2部分闡述的人員。圖9-1提供了以下主要程序的總覽表：
這些程序互相之間有影響，并且同其他知識領(lǐng)域中的程序相互影響。依據(jù)項目的需要，每道程序可能都包含一個或更多的個人或團隊的努力。雖然這里列出的程序如同界限分明的一個個獨立要素，實際上它們可能以某些沒有在此詳述的方式相互重合或相互影響。程序的相互影響在第三章《項目管理程序》中有詳述。
實際操作過程中，對于處理人際關(guān)系有大量的書面文件資料規(guī)定，其中包括：
 領(lǐng)導(dǎo)溝通、協(xié)商及其他在2.4部分闡述的關(guān)鍵性整體管理技巧。
 授權(quán)、激勵士氣、指導(dǎo)、忠告及其他與處理個人關(guān)系有關(guān)的主題。
 團隊建設(shè)、解決沖突及其他與處理團隊關(guān)系有關(guān)的主題。
 績效評定、招聘、留用、勞工關(guān)系，健康與安全規(guī)則，及其他與管理人力資源功能有關(guān)的主題。
這里絕大多數(shù)的資料直接適用于領(lǐng)導(dǎo)和管理項目成員，而項目經(jīng)理和項目管理小組應(yīng)當對此十分熟悉。他們還必須敏銳地認識到如何將這些知識在項目中加以運用。例如：
 項目的暫時性特征意味著個人之間和組織之間的關(guān)系總體而言是既短又新的。項目管理小組必須仔細選擇適應(yīng)這種短暫關(guān)系的管理技巧。
 在項目生命周期中，項目相關(guān)人員的數(shù)量和特點經(jīng)常會隨著項目從一個階段進入另一個階段而有所改變，結(jié)果使得在一個階段中非常有效的管理技巧到了另一個階段會失去效果。項目管理小組必須注意選用適合當前需求的管理技巧。 
 人力資源行政管理工作一般不是項目管理小組的直接責任。但是，為了深化管理力度，小組必須對行政管理的必要性有足夠的重視。
9.1組織規(guī)劃
組織規(guī)劃包括確定、書面計劃并分配項目任務(wù)，職責以及報告關(guān)系。任務(wù)、職責和報告關(guān)系可以分配到個人或團隊。這些個人和團隊可能是執(zhí)行項目的組織的組成部分，也可能是項目組織外部的人員。內(nèi)部團隊通常和專職部門有聯(lián)系。如工程部，市場部或會計部。
在大多數(shù)項目中，組織規(guī)劃主要作為項目最初階段的一部分。但是，這一程序的結(jié)果應(yīng)當在項目全過程中經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的組織規(guī)劃不再有效，就應(yīng)當立即修正。
組織規(guī)劃總是和溝通規(guī)劃（見10.1部分）緊密聯(lián)系，因為項目組織結(jié)構(gòu)會對項目的溝通需求產(chǎn)生主要影響。
9.1.1組織規(guī)劃的輸入
1．項目層次。項目層次通常有三個方面。
 組織層面--不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單。例如，建設(shè)一個復(fù)雜的電訊系統(tǒng)可能需要花費幾年時間去協(xié)調(diào)無數(shù)分包商的關(guān)系，而修正一個要裝在簡單地點的系統(tǒng)中的程序錯誤只需要通知用戶和工作人員完成工作。
 技術(shù)層面--不同的技術(shù)規(guī)程之間的正式或非正式的報告關(guān)系。技術(shù)層面既存在于項目各階段之中，（例如，土木工程師提出的設(shè)計方案必須與結(jié)構(gòu)工程師提出的上層構(gòu)造方案相匹配），也存在于項目各階段之間（例如，當自動系統(tǒng)設(shè)計小組將它的工作結(jié)果交付給具有交通工具制造能力的生產(chǎn)小組時）。
 人際層面--在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關(guān)系。
這些層面往往同時存在，例如，當一個設(shè)計公司雇用的建筑師向建筑承包商的項目管理小組解釋關(guān)鍵性的設(shè)計思路，而該項目小組與他并無直接關(guān)系時，上述各個層面就同時存在。
2． 人員需求。人員需求界定了在什么樣的時間范圍內(nèi)，對什么樣的個人和團體，要求具備什么樣的技能。人員需求是在資源規(guī)劃過程中決定的整體資源需求中的一部分（見7.1部分）。
3． 制約因素。制約因素是限制項目小組選擇自由的因素。一個項目的組織選擇可以從很多方面加以制約。常用的可以制約團隊如何組織的因素包括以下幾點（當然不僅限于此）：
 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)--一個以強矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織，意味著它的項目經(jīng)理承擔著與此相關(guān)重大責任，比以弱矩陣型為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的組織中的項目經(jīng)理所擔負的責任更為重大（見2.3.3關(guān)于組織結(jié)構(gòu)更詳細的闡述）。
 集體協(xié)商條款--與工會或其他雇員組織達成的合同條款可能會要求特定的任務(wù)或報告關(guān)系（實質(zhì)上，雇員組織也是項目相關(guān)人員）。
 項目管理小組的偏愛--如果項目管理小組在過去運用某些特定的管理結(jié)構(gòu)取得過成功，他們就可能在將來提倡使用類似的結(jié)構(gòu)。
 預(yù)期的人員分配--項目的組織常受專業(yè)人員的技術(shù)和能力的影響。
 
9.1.2管理規(guī)劃的手段和技巧
1． 樣板法。雖然每個項目都是獨一無二的，但大多數(shù)項目會在某種程度上與其他項目類似。運用一個類似項目的任務(wù)或職責的定義或報告關(guān)系能有助于加快組織規(guī)劃程序的運行。 
2． 人力資源經(jīng)驗。許多組織有各種政策指導(dǎo)和程序，在組織規(guī)劃的各方面為項目管理小組提供幫助。例如，一個把經(jīng)理看作"教練"的組織很可能擁有關(guān)于"教練"的任務(wù)如何執(zhí)行的文件資料。
3． 組織理論。有大量的書面規(guī)定闡述了組織能夠而且應(yīng)當如何構(gòu)建。雖然這些書面規(guī)定中僅有一小部分是以項目組織為專門目標的，但項目管理小組仍應(yīng)從總體上熟悉組織理論的主旨，以便更好地滿足項目的需要。
4． 相關(guān)人員分析。各個相關(guān)人員的需求在應(yīng)得到仔細分析，保證他們的要求能得到滿足。10.1.2.1部分對相關(guān)人員分析有更詳細的闡述。
9.1.3組織規(guī)劃的輸出
1． 任務(wù)和職責的分配。項目任務(wù)（誰做什么）和職責（誰決定什么）必須分配到合適的項目相關(guān)人員。任務(wù)和職責可能會隨時間而改變。大多數(shù)任務(wù)和職責將分配給積極參與項目工作的有關(guān)人員，例如項目經(jīng)理、項目管理小組的其他成員，以及為項目作出貢獻的個人。
項目經(jīng)理的任務(wù)和職責在多數(shù)項目中通常是一致的，但在不同的應(yīng)用領(lǐng)域會有明顯改變。
項目任務(wù)和職責應(yīng)當與項目的范圍界定緊密相連。有一種職責分配矩陣模型（或稱RAM，圖9-2）常用于此目的。在大型項目中，RAM可用于各個項目層次。例如，一個應(yīng)用于項目層次的RAM可以界定每一個工作障礙結(jié)構(gòu)因素由哪個團隊或單位負責；而應(yīng)用于項目低層次的RAM用于在團隊中將特定活動的任務(wù)和職責分配到專門人員。
　　 2． 人員管理計劃。人員管理計劃闡述人力資源在何時，以何種方式加入和離開項目小組。人員計劃可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分詳細的，也可能是框架概括型的，皆依項目的需要而定。它是整體項目計劃中的輔助因素（見4.1部份項目規(guī)劃發(fā)展）。
人員管理計劃常包括資源直方圖，如圖9-3。
應(yīng)特別注意項目小組成員（個人或團體）不再為項目所需要時，他們是如何解散的。適當?shù)脑俜峙涑绦蚩梢允牵?
 通過減少或消除為了填補兩次再分配之間的時間空檔而"制造工作"的趨勢來降低成本。
 通過降低或消除對未來就業(yè)機會的不確定心理來鼓舞士氣。
3． 組織表。組織表是項目報告關(guān)系的圖表展示。它可以是正式的或非正式的，十分詳細的或框架概括型的，依據(jù)項目的需要而定。例如，一份關(guān)于三至四人的內(nèi)部服務(wù)項目組織表不可能像一份關(guān)于三千人的原子能工廠的組織表那么嚴密而詳細。
項目分層結(jié)構(gòu)（OBS）是一種特殊類型的組織表，它顯示了哪些組織單位負責哪些工作。
4． 詳細說明。組織規(guī)劃的詳細說明隨應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而改變。通常作為詳細說明而提供的信息包括以下幾點（當然不限于此）：
 組織的影響力--哪些選擇被組織工作以這種方式排除。
 職務(wù)說明--寫明職務(wù)所需的技能、職員、知識、權(quán)力、物質(zhì)環(huán)境，以及其它與該職務(wù)有關(guān)的素質(zhì)。又稱職位說明。
 培訓要求--如果并不期望供分配的人員具備項目所需要的技能，則需要把培訓技能作為項目的一部分。