施工項目的項目會計管理初探

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一、施工項目的項目會計現(xiàn)狀

　　我國的項目管理正在經(jīng)歷國內(nèi)傳統(tǒng)項目管理理念向國際的跨越。國內(nèi)施工企業(yè)的會計管理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財務會計和管理會計。對于項目會計，目前還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成一種標準。但項目會計的管理工具和技術(shù)掙值管理（Earned Value Management,縮寫EVM）則用于項目管理中特別是國外管理模式的項目管理中。

　　由于財務會計和管理會計都是以固定的基期報告期進行分析和控制企業(yè)財務狀況，具有靜態(tài)性，因而對一個以里程碑為依據(jù)的項目來說，兩種體系都達不到實時動態(tài)監(jiān)控的效果，項目會計就是對這兩種體系的彌補。由于資源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本單位）一級，因而基本上可以做到針對某個時間點，通過計算與分析，對目前工期和費用做到實時監(jiān)控，對小的偏差分析原因、進行改進，并對大的偏差采取補救措施，提出預警。

　　項目會計在國內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國外僅有Project Accounting的提法。它是基于國際流行的項目管理模式下，運用會計體系中的信息，將項目管理特有的工作分解結(jié)構(gòu)（Work breakdown Structure, 縮寫WBS）和賬目編碼（Cord of Accounts）結(jié)合起來，使用掙值管理對工期和成本進行分析與預測的一種管理方法。其作用是監(jiān)督（Monitor）與控制(Control)，目的是通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際的花費進行比較，以確定成本與進度是否與計劃一致，對拖延工期和超支進行即時監(jiān)控與改進，對以后工期、成本、效率進行預測，使項目工作處于可控狀態(tài)。

　　目前國內(nèi)施工項目對掙值管理的認識大都還停留在理論上，對項目會計還比較陌生。真正在實際工作中把它作為一個管理工具來運用還比較少。

　　二、施工項目的項目會計管理運行的程式

　　國際流行的項目管理模式下，對于一個施工項目，投標方據(jù)招標文件，編制自己的項目管理計劃，進行己方的WBS工作；針對此標的項目和WBS，進行至少里程碑級的施工進度編排，按WBS分配好資源（包括利用外部資源的分包），計算最可能的成本，并把WBS和施工進度編制于技術(shù)標書中。當投中標，對施工方來說，項目活動即從投標工作開始，自此直至項目收尾（Close Project）,項目正式結(jié)束。

　　施工方投標過程中，項目會計工作的框架即以WBS和施工進度計劃確立，中標后，施工方的項目會計工作即開始運行。

　　在工程施工中，施工方針對項目的WBS，根據(jù)施工進度進行實時監(jiān)控，以掙值分析工具進行即時分析和預測，達到即時預警、即時監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項目收尾。

　　而以此模式運行的業(yè)主，按照與施工方對接的項目會計體系，監(jiān)控項目進度，及時保證材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對施工方即時撥付工程款，確保施工方后續(xù)工作健康運行。

　　三、施工項目的項目會計的建立與運行

　　前文已經(jīng)提到，施工項目的項目會計的在投標時即建立。項目會計主要采用賬目編碼，對項目工程WBS分解至少到工作包。對工作包進行施工進度編排并進行資源分配、進行時間和費用估算。當施工方中標，則表示W(wǎng)BS和施工進度獲得了認可（除非業(yè)主要求擴大項目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認為施工方WBS不完整，善意要求進行補充，形成新的項目WBS和新的施工進度表）。這種經(jīng)認可的WBS和施工進度表就形成了項目會計監(jiān)控的基準，基準以貨幣化表現(xiàn)，整個工程的項目會計成本基準計劃為完工預算（Budget at Completion,縮寫B(tài)AC）。

　　項目施工運行時，項目會計的實時監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM），而EVM最早用于美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，縮寫PMI），并成為其獨特的項目管理技術(shù)。

　　項目會計要進行掙值管理，就要掌握當前按計劃當前應該完成多少（Planned Value,縮寫PV，也稱為Budgeted Cost of Work Scheduled, 縮寫B(tài)CWS），當前完成計劃的多少（Earned Value,縮寫EV,也稱為Budgeted Cost of Work Performed, 縮寫B(tài)CWP），實際完成多少（Actul Cost, 縮寫AC,也稱為Actul Cost of Work Performed, 縮寫ACWP）。同時，由于要對項目的整體進行控制，除掌握以上三個參數(shù)外，還要掌握完工預算（BAC），并推算項目完工估算（Estimate at Completion，縮寫EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 縮寫ETC）, 決定成本和進度績效是否符合原定計劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項目成功。
按美國管理協(xié)會（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：

　　1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 縮寫CV）=EV-AC，當CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明節(jié)約； CV<0，表明超支。

　　當項目完成時，CV＝BAC-ACC。

　　（2）、進度偏差（Schedule Variance，縮寫SV）=EV-PV，當SV＝0，表明進度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滯后。

　　項目完成時，CV＝0。
　　2、績效分析

　?。?）、成本績效指數(shù)（Cost Performance Index, 縮寫CPI）= EV/AC,表明花一元錢完成了相應多少錢的工作量。當CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明節(jié)約； CPI<1，表明超支。

　?。?）、進度績效指數(shù)（Schedule Performance Index, 縮寫SPI）= EV/PV，表明計劃完成1元的工作量而實際完成了多少錢的工作量。當SPI＝1，表明進度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滯后。

　?。?）、累加成本績效指數(shù)（Cost Performance Index Cumulation, 縮寫CPIC）CPIC=EVC/ACC, CPIC，用來進行項目完工估算（EAC）。

　　累計掙值（Earned Value Cumulation，縮寫EVC）

　　累計實際費用（Actul Cost Cumulation，縮寫ACC）

　　3、預測分析

　　（1）、項目完工預算（BAC）等于項目完成時的總PV，即項目完工預算（BAC）＝Σ（PV）。

　　（2）、完工尚需估算（ETC）的預測

　?、佟⒉粎⒖家郧扒闆r，對剩余工作做新的修正估算，得出新的ETC。這種估算較為準確，用于變數(shù)較大的情況。

　?、凇⒖紤]以前的情況是個案，且已經(jīng)有較成熟的防范措施和管理手段，今后將不會發(fā)生類似偏差，即當前偏差非典型，此時完工尚需估算（ETC）＝BAC-EVC ，這種方法被經(jīng)常采用。
?、?、考慮以前發(fā)生的情況今后還會發(fā)生（如作業(yè)人員的技能水平），且目前的偏差可代表未來的偏差，即這種偏差很典型，此時完工尚需估算（ETC）＝（BAC-EVC ）/CPIC，當工作量完成20%左右，項目進入穩(wěn)定的運行狀態(tài)、偏差將繼續(xù)持續(xù)時，這種方法被廣泛采用。

　?。?）、項目完工估算（EAC）的預測

　?、佟斶^去執(zhí)行情況顯示原來估算假設(shè)有根本性的缺陷，或條件發(fā)生變化、原來預計的假設(shè)條件不成立時，則基于新估算來計算EAC，AC＝ACC　+ ETC。

　?、?、考慮以前的情況是個案，預期今后將不會發(fā)生類似偏差，即當前偏差非典型時，則基于非典型偏差來計算EAC，EAC＝ACC　+BAC- EVC。

　　③、考慮以前發(fā)生的情況今后還會發(fā)生，且目前的偏差可代表未來的偏差，即這種偏差很典型時，則基于典型偏差來計算EAC，EAC＝ACC　+（BAC-EVC ）/CPIC。

　?、?、項目完工偏差（Variance At Completion，縮寫VAC）的計算

　　項目完工偏差即完工預算和完工估算的差。VAC＝BAC-EAC。

　　4、基于上述分析和預測采取的措施

　?。?）、施工項目根據(jù)檢查的當前的績效，得出相應的趨勢分析，采取相應的應對措施。對進度滯后情況，一般采取趕工和快速跟進的措施彌補；對超支情況，則采取各種嚴格的控制措施節(jié)流。

　?。?）、當EAC的預測值，不被自己或業(yè)主方接受時，項目將遭遇強烈預警：若業(yè)主不接受或不完全接受則施工方自擔全部或部分超支成本，這會使其利潤受損；若業(yè)主接受或不完全接受有可能形成施工項目的主管、業(yè)主的強制干預；若成本嚴重超支，項目前景堪憂，最可能面臨終止的命運。

　　5、有關(guān)說明：

　　（1）、掙值的計算不包括未納入調(diào)整范圍的變更，但包括已經(jīng)批準并調(diào)整完的變更。除費用和進度偏差外，施工項目還需要考慮設(shè)計變更對項目范圍、費用和工期的影響，考慮資源、質(zhì)量、安全和風險的實際與當初計劃的偏差，形成一個項目完整的監(jiān)控與預警。

　?。?）、掙值管理是相對于項目的工作量來計算的，實際計算中不能計入以下收入或費用：營業(yè)外收入、設(shè)備在合理空檔中的租賃收入、材料消耗性剩余廢料以賣出的收入、人員差旅費、設(shè)備調(diào)遣費等費用。

　　四、國內(nèi)項目會計運行的困境

　　1、國內(nèi)建筑安裝市場的不規(guī)范、各自使用各自的控制體系，使項目會計運行困難重重。
　2、專業(yè)人才的缺乏使項目會計運行與監(jiān)控不能配套。
　　3、施工企業(yè)投標開發(fā)與項目施工管理組織存在兩層皮，項目會計工作執(zhí)行落實差。

　　4、目前國內(nèi)處于各自試行的階段，項目會計的實行大部分還停留在內(nèi)容單一工程上，大型復雜工程實行難度大。

　　5、國內(nèi)項目上普遍存在的業(yè)主隨意性下的項目施工變化較多，使項目會計運行難度加大。

　　6、大多數(shù)施工企業(yè)縱有實行項目會計的想法，但因運行中一方面可能增加管理人員的投入，另一方面不增加管理人員的情況下則增加了工作量，使項目會計實行難度加大。

　　7、籌建期存在的問題使項目會計運行復雜化。

　　8、國內(nèi)預算體系在其自身條款的路徑依賴中，項目會計橫向接口差，部門間業(yè)務獨立增加了溝通的復雜性。

　　9、對業(yè)主方來說，單方面實行項目會計難度大，特別是監(jiān)控難度大，可能淪為走形勢；對施工方來說，單方面實行項目會計無疑增加成本，且因受業(yè)主方影響太大，項目會計的監(jiān)控與預測工作實施起來困難重重。

　　10、對PV估算、對EV的計算都存在一定的主觀偏差，使項目會計在國內(nèi)傳統(tǒng)管理模式不健全的環(huán)境中運行得到支持的可能性不同程度地打折扣。

　　五、國內(nèi)實行項目會計運行的優(yōu)勢與前景

　　1、業(yè)主可以利用國內(nèi)不規(guī)范的市場和惡性競爭，尋求低價采購，輔以實時監(jiān)控，以較低的投入獲取項目的成功。

　　2、對業(yè)主來說，加強了控制和監(jiān)控，做到開源節(jié)流；對施工企業(yè)來說，不僅可以縮短預結(jié)算時間，降低結(jié)算成本，而且可以加強貨幣資金回收。

　　3、國內(nèi)一些大型工程采用國際項目管理模式或國際慣例下的項目管理模式，為我國2008與國際接軌儲備了大量的管理經(jīng)驗，其中也不乏項目會計的管理經(jīng)驗。也使項目會計的普及加快了步伐。

　　4、施工企業(yè)實行項目會計，將使其具備如下好處：

　　（1）、項目會計中的資源計劃使施工企業(yè)整體資源的有效配置和資源的高效使用成為可能
（2）、項目會計實施過程中的監(jiān)控使項目一直處于受控狀態(tài)，從而提高項目的成功率。

　?。?）、項目會計實施過程中的分析與預測的量化使決策層的工作更好開展，從而大大縮短調(diào)研時間。

　?。?）、項目會計監(jiān)控與質(zhì)量、安全和風險監(jiān)控將使項目進入可控的良性循環(huán)。

　　（5）項目會計管理工作為以后細節(jié)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制提供了管理儲備。

　　（6）、偏差數(shù)據(jù)庫為日后類似工程管理成本得以節(jié)省。

　?。?）、實際成本數(shù)據(jù)庫為日后類似工程提供較準確的資源和費用估算。

作者注：本文曾發(fā)表于《石油化工建設(shè)(2007年增刊)》上