項目綜合管理：怎樣管理小項目

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　一般項目管理的課程都是介紹項目管理的基本思想和方法，我個人的感覺是很多這樣的課程是以大型的項目為參照來設(shè)計的。對于輕量級、小規(guī)模的項目該如何進(jìn)行管理鮮有涉及。而很多參加過項目管理課程不久的項目經(jīng)理們常有一個這樣的困擾和疑問“該如何把這些思想和方法運用到小型項目中去呢?難道什么項目的管理都需要那么多環(huán)節(jié)和步驟嗎?”

　　要回答這個問題，首先我們必須搞清楚項目管理的主要關(guān)注點應(yīng)該是什么?是項目文檔還是項目的階段性和最終交付呢?當(dāng)然這個問題絕大部分人的答案是后者。事實上也是這樣，一些項目文檔工作只不過是出于項目管理可視性的目的而出現(xiàn)的，如何展開高質(zhì)量的、必須的文檔工作以減少項目管理的繁縟是項目經(jīng)理必須認(rèn)真思考的問題。作為項目經(jīng)理應(yīng)該成為文檔工作的主人，而不是奴隸!那么怎么做到這一點呢?結(jié)合自己的經(jīng)驗和看法，我談?wù)勛约簜€人的想法。

　　一. 項目目標(biāo)、項目范圍和項目干系人

　　項目無論大小都必須有一個符合SMART原則的目標(biāo)，這個相信大多數(shù)項目經(jīng)理都認(rèn)同。達(dá)到這個目標(biāo)是項目經(jīng)理的不二職責(zé)，那么怎么達(dá)到呢?首先得項目團(tuán)隊和項目干系人都認(rèn)同并為之提供相應(yīng)資源持續(xù)為之努力。怎么讓項目團(tuán)隊和項目干系人做到呢?

　　我認(rèn)為必須做到兩點：

　　1. 項目干系人、項目核心團(tuán)隊共同參與制定一個清晰的 可行的目標(biāo);

　　2. 把這個目標(biāo)清楚地溝通給項目團(tuán)隊每個成員。 為了確保大家針對目標(biāo)使用的是common language，那么最好的方式就是把它以文檔的形式記錄下來。同樣的道理，對于項目范圍也是這樣，項目范圍界定了該項目包括什么、不包括什么。把目標(biāo)和范圍記錄下來以后，也便于隨時對于實際項目進(jìn)程與目標(biāo)、范圍進(jìn)行比較，及時糾正偏差。

　　項目干系人也必須記錄下來，以確保每個人的需求都涵蓋在項目之中。同時，在項目推進(jìn)過程中，這也是你向他們要資源的依據(jù)。

　　二. 項目交付物

　　項目交付物的描述是項目團(tuán)隊用來產(chǎn)出交付物的依據(jù)。如果不記錄下來，那就可能會導(dǎo)致著項目成員可能按照他的個人理解去做，最終無法產(chǎn)生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現(xiàn)只會是文檔篇幅的大小而已

　　三. 項目計劃

　　再小的一件事情如果要順利完成，提前都要解決好以下幾個問題; 什么時候做什么?誰來做?每個任務(wù)預(yù)計需要多久來完成? 需要哪些資源來做?簡單來講，這就是計劃最最基本的要素。因此再小的項目都必須由項目團(tuán)隊共同準(zhǔn)備這些要素，為了方便溝通和跟蹤，必須把這些東西以文檔形式記錄下來并有效地與項目團(tuán)隊和項目干系人進(jìn)行有效溝通。

　　同時，還要記得把里程碑標(biāo)識出來，這對于項目來講也是一個要件。 但是對于小項目，要注意削減一些不必要的工作，比如：有的項目經(jīng)理熱衷于利用微軟的甘特圖來做非常漂亮的計劃圖表。其實對于小型項目大可不必，用excel把幾大要素表述清楚，簡單又快捷，還沒有什么技術(shù)障礙。

　　四. 項目溝通、項目跟蹤和報告

　　溝通在項目中的重要性不必贅述，對于小型項目而言，在溝通方式和渠道上可以更靈活。比如電子郵件、小型會議甚至非正式的談話等等對于小型項目也許就夠了。但是必須記住與項目團(tuán)隊、干系人和客戶保持適當(dāng)頻率的溝通。因為溝通是是管理項目進(jìn)程、管理干系人/客戶期望的最佳方式之一。

　　項目跟蹤和報告是項目控制的重要手段，所以無論什么規(guī)模的項目都必不可少。當(dāng)然跟蹤和報告是通過項目溝通的形式進(jìn)行，正如項目溝通中所講到的，比如電子郵件、小型會議甚至非正式的談話等等對于小型項目也許就夠了。

　　五. 變更管理

　　業(yè)務(wù)需求、項目資源、項目計劃等等都存在一些不可避免的不確定性。這同樣與項目大小無關(guān)。因此作為項目經(jīng)理，必須要評估這些變化所帶來的對項目的影響，比如工作量、成本、項目進(jìn)度、范圍等等。對于小的項目來說，也許不會出現(xiàn)什么戲劇性的變化需要項目控制委員會做決策，所需要做的也許是和關(guān)鍵項目干系人做一個很短的溝通并共同作出決策如何處理這些變更。但是作為項目經(jīng)理，千萬不要因為需求小就想都不想接受這些變更，必須征得所有關(guān)鍵項目干系人的認(rèn)可后方可接受，以免為項目帶來不可預(yù)見的后續(xù)影響，你自己成為了這個影響的替罪羊。

　　六. 風(fēng)險管理

　　正因為上文提到的不可預(yù)見性和不確定性，所以項目總是存在著或大或小、或多或少的風(fēng)險。失去對項目風(fēng)險的有效管理是導(dǎo)致項目失敗最主要原因之一。哪怕是小項目，都必須在項目的開始階段識別出項目風(fēng)險并評估出排在最前面的那些風(fēng)險(Top 5 or Top 10)做為觀察和跟蹤的重點，并在項目進(jìn)展過程中持續(xù)關(guān)注那些新出現(xiàn)的風(fēng)險，對項目風(fēng)險進(jìn)行重新排列。

　　以上六點是任何規(guī)模的項目都必須重點管理的東西，規(guī)模的不同在這里的含義是工作量的不同和管理方式的不同罷了。