以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC所面臨的問題及對策

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　　以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC(工程總承包)模式是國際工程界一種通行的做法和趨勢。在美國《工程新聞記錄》統(tǒng)計中，世界200家頂級國際設(shè)計企業(yè)有半數(shù)以上是EPC型工程總承包企業(yè)。在世界頂級的225家國際承包公司中，不少也是世界頂級的設(shè)計企業(yè)。目前，具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即技術(shù)能力、綜合管理能力、核心設(shè)備制造能力。在國內(nèi)，由技術(shù)能力驅(qū)動的EPC企業(yè)主要是設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的積累，通過提升采購、施工和后期服務(wù)等綜合能力，來提升對工程的整體管控能力，并在實際運行中取得良好的業(yè)績。

　　一、以設(shè)計為主導(dǎo)EPC模式的優(yōu)勢和不足

　　EPC模式要求承包商必須具備與業(yè)務(wù)相匹配的能力：第一、企業(yè)主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)，包括工程總承包和項目管理等，項目的完成在很大程度上要依靠協(xié)作單位和專業(yè)分包商來實施;第二、企業(yè)必須功能齊全，可以提供包括項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行等全過程服務(wù);第三、企業(yè)理念上是集成商，其能力體現(xiàn)在通過高效管理，實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成與加工;第四、企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，組織架構(gòu)采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要，同時以完善的項目管理體系來保證項目運作的高效。

　　從EPC模式對工程總承包企業(yè)的能力要求可以看出，以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式具有以下優(yōu)勢: 第一、有利于與業(yè)主的溝通協(xié)調(diào)。在建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，設(shè)計企業(yè)具有很大的上游優(yōu)勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設(shè)計院轉(zhuǎn)型的工程總承包企業(yè)對業(yè)主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調(diào)和與業(yè)主間的協(xié)調(diào)壓力，在影響業(yè)主、推介EPC模式上的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于施工企業(yè)。

　　第二、有利于提高工程質(zhì)量。EPC模式下，總承包商可利用自身的綜合優(yōu)勢，通過內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合，實現(xiàn)項目投資、工期和質(zhì)量的最佳組合，對項目設(shè)計、采購和施工進(jìn)行全過程質(zhì)量控制，在很大程度上消除了質(zhì)量不穩(wěn)定因素。

　　第三、有利于降低項目交易成本。對EPC項目業(yè)主只要和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協(xié)調(diào)等方面的工作量，有利于降低交易成本。

　　第四、有利于縮短采購周期。EPC項目因工程材料和設(shè)備選型由總承包商自己確定，在設(shè)計中即可著手進(jìn)行采購工作，可有效降低采購周期。

　　在具有以上優(yōu)勢的同時，以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式在實施過程中也存在以下不足和問題：(1)管理體系不適應(yīng)。原設(shè)計企業(yè)長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負(fù)責(zé)、層層管理的組織體系和管理方式很難適應(yīng)工程總承包的要求。(2)復(fù)合型人才缺乏。傳統(tǒng)的設(shè)計院向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標(biāo)工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務(wù)人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進(jìn)行項目管理、具備較強(qiáng)綜合能力的復(fù)合型項目管理人才。 (3)管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行等方面的管控能力。(4)資源整合能力不足。設(shè)計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環(huán)節(jié)。由設(shè)計轉(zhuǎn)型為工程總承包的企業(yè)普遍存在施工和采購管理的短板，如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計院的技術(shù)力量和施工單位的人力資源，使技術(shù)力量、人力資源及資金能夠達(dá)到EPC項目的要求，需要在相當(dāng)長的時間內(nèi)消化。

　　二、建立以設(shè)計為主導(dǎo)EPC模式的解決方案

　　設(shè)計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等都存在很大的局限性，在觀念轉(zhuǎn)變、運行方式、結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理跟進(jìn)及人才培養(yǎng)和引進(jìn)上還需要做大量的工作。

　　1.轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，實現(xiàn)設(shè)計施工深度交叉

　　從EPC項目價值鏈來看，設(shè)計階段對項目投資的影響是決定性的，工程造價的90%在設(shè)計階段就已經(jīng)確定，施工階段對項目投資的影響僅占5%左右。對于單純的設(shè)計業(yè)務(wù)設(shè)計人員首先考慮的是項目的工藝，對建筑設(shè)計、設(shè)備選型往往不考慮其經(jīng)濟(jì)性和實用性。而作為EPC項目的設(shè)計，設(shè)計人員如果和施工脫節(jié)而不考慮工程成本、不考慮工程經(jīng)濟(jì)性和實用性的結(jié)合，對EPC項目的實施將是災(zāi)難性的，最終“買單”的只能是自己的企業(yè)。因此，對EPC項目設(shè)計階段就要發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)優(yōu)勢，實行限額設(shè)計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本，這樣才能體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。

　　具體而言就是要求設(shè)計人員在設(shè)計過程中必須把握以下幾點：一是充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進(jìn)行項目定位。在開展設(shè)計前，設(shè)計人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強(qiáng)與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。同時，設(shè)計人員也要充分了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場勘查，把業(yè)主沒想到的盡量考慮周詳。二是提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。要求設(shè)計人員嚴(yán)格按照標(biāo)書對設(shè)計的具體要求進(jìn)行設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計與投標(biāo)時編制的工作量差異不大，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。同時采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術(shù)上提出便于施工的優(yōu)化方案。三是要把握好設(shè)計的深度。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度。但如果對保險系數(shù)考慮不足，又可能會給工程帶來質(zhì)量隱患。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上必須做好價格控制，做好技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合。

　　2.完善組織結(jié)構(gòu)和管理體系，提升資源掌控能力

　　設(shè)計或施工承包的核心內(nèi)容是如何通過提高效率來提高盈利水平，而工程總承包大部分工作內(nèi)容是通過是分包來完成的，因此對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期，開展EPC業(yè)務(wù)時基本上是沿用過去的組織模式，對項目的實施往往還是以部門為單位組織，或者雖然在組織形式上是矩陣式結(jié)構(gòu)，但各個職能部門還是擔(dān)當(dāng)著項目經(jīng)理的角色，未能發(fā)揮以項目經(jīng)理為首的團(tuán)隊作用。解決方案是要根據(jù)EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置市場營銷、工程設(shè)計、設(shè)備采購、施工管理和項目管理等組織機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，對咨詢、設(shè)計、采購、施工、開車、項目管理等各種形式的工程服務(wù)，均以項目部的形式運營管理，并賦予項目部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)，以專業(yè)化的團(tuán)隊來適應(yīng)整個市場的細(xì)分，在現(xiàn)有優(yōu)勢上做專做精，對于一些不常遇到的專業(yè)可與專業(yè)公司進(jìn)行聯(lián)合，充分利用外部力量支撐，為企業(yè)發(fā)展留有彈性空間。

　　EPC模式的管理體系是一種集成管理系統(tǒng)，它不是簡單的設(shè)計管理、采購管理和施工管理的累加，而是一個系統(tǒng)工程。因此，建立一套適用于EPC模式的管理體系對于轉(zhuǎn)型中工程總承包企業(yè)十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機(jī)構(gòu)、職能職責(zé)、資源配置、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、項目管理制度等。具體到每個EPC項目還要參照公司級項目管理體系文件，制定出適合本項目的管理文件，確保項目的獨特性和一次性。

　　3.加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊

　　EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、通商務(wù)、經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才。傳統(tǒng)的設(shè)計院在向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型中，由于原企業(yè)培養(yǎng)的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復(fù)合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現(xiàn)場管理人員便捉襟見肘。人才結(jié)構(gòu)的提升最重要的是人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型初期尤其要加大項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、項目管理人員、合同管理人員等相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)管理人員的引進(jìn)。同時要盤活現(xiàn)有潛在的人力資源，依托在建項目實施一線培養(yǎng)，盡量將相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向?qū)趯I(yè)項目集中，利用EPC外資項目居多這樣一個得天獨厚的平臺，將專業(yè)技術(shù)人才盡快轉(zhuǎn)型為適應(yīng)工程總承包所需的，具有專業(yè)背景，懂得國際慣例，熟悉國際項目運作的復(fù)合型人才。同時，要加快人才發(fā)展機(jī)制的創(chuàng)新，建立和完善與市場對接的薪酬制度，為人才引進(jìn)、培育、開發(fā)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，對公開招聘的高層次人才和緊缺人才以及對企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的人才，實行協(xié)議薪酬，“特崗特薪”，以靈活多變的薪酬制度體現(xiàn)人才的市場價值，增強(qiáng)關(guān)鍵人才的歸屬感和成就感，用有效的激勵措施吸引、留住優(yōu)秀人才，努力搭建適合EPC模式要求，結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模穩(wěn)定、德才兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才梯隊，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人力資源保障。

　　4.優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)布局，提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量

　　在轉(zhuǎn)型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立一套準(zhǔn)確、及時、高效的營銷決策機(jī)制，在項目承接上要堅持有所為有所不為的原則，把精力集中到關(guān)乎改善民生、科技創(chuàng)新、生態(tài)環(huán)境以及重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上來，具體可分以下三個發(fā)展步驟：一是要做規(guī)模。要集中優(yōu)勢資源在大規(guī)模大體量上尋突破，提高項目和市場的集中度。據(jù)測算，一項3至10萬平方米的工程，需配置15至20名管理人員，而一項10至30萬平方米的工程，只需配置20至30名管理人員。規(guī)模越大的項目，越有利于節(jié)約管理力量，周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備的利用率就越高，成本就越低，效益也越高。二是要做品牌。要結(jié)合自己的比較優(yōu)勢重點圍繞擅長的、具有相關(guān)性的幾個序列來進(jìn)行，如高端工業(yè)廠房序列、高品質(zhì)物流中心序列、醫(yī)院項目序列、特色公共建筑序列等，在條件成熟的情況下，向相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品去擴(kuò)展，以板塊和序列優(yōu)勢形成品牌優(yōu)勢。三是要做高端。要避免以價格差異為手段的低層次、重復(fù)性的競爭，集中力量跟蹤政府主導(dǎo)的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術(shù)含量項目和有利潤空間的優(yōu)質(zhì)項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作進(jìn)一步提高企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)價值和社會價值，全面完善EPC總承包功能，為用戶提供以咨詢設(shè)計為前端，工程施工為后盾，EPC工程總承包為主導(dǎo)，工程建設(shè)國際化，服務(wù)模式多元化，全方位、全過程的工程建設(shè)服務(wù)。

　　開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承攬國際工程，需要企業(yè)具備很強(qiáng)的融資、籌資能力。剛轉(zhuǎn)型為EPC模式的企業(yè)一般自有資金少，融資渠道單一，應(yīng)付國內(nèi)一般的EPC項目尚可，難以滿足大型項目帶資承包的需要。這就要求企業(yè)必須創(chuàng)新融資渠道，逐步建立具有較強(qiáng)融資功能，既能為企業(yè)籌措實施承包項目的流動資金，又能協(xié)助業(yè)主籌措建設(shè)資金，幫助業(yè)主獲得政府貸款或國際金融組織的貸款，這也是工程總承包企業(yè)獲取項目的重要前提。

　　5、加強(qiáng)風(fēng)險管控，確保企業(yè)穩(wěn)健運行

　　與單獨的設(shè)計或施工總承包相比，工程總承包企業(yè)在運營中要面臨合同范圍擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大和管理范圍擴(kuò)大造成的風(fēng)險，風(fēng)險因素更為集中、不可預(yù)見的風(fēng)險更多，更需要加強(qiáng)全面風(fēng)險控制，在風(fēng)險凸顯前就察覺，并能及時就風(fēng)險影響的范圍和程度采取相應(yīng)的對策、措施，以提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力，有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險。一是要以前瞻性的管理預(yù)警風(fēng)險。對擬承攬的項目要認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查研究，全方位、多渠道地掌握工程發(fā)包方及項目的有關(guān)資金、立項、審批、招標(biāo)等情況，對資金不落實、標(biāo)價過低和付款條件過于苛刻的項目要堅決放棄，保證承攬的項目都是符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，利于企業(yè)的項目管理和控制。同時要注意保留過程中的相關(guān)證據(jù)，包括影響工期的證據(jù)、往來的免責(zé)、整改函件，一旦發(fā)生債權(quán)糾紛，除進(jìn)行正常的訴訟程序外，必須重視企業(yè)的優(yōu)先權(quán)利，正確運用合同法條款，保全企業(yè)的合法利益，最大程度降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。二是要以管理流程的優(yōu)化避免風(fēng)險。風(fēng)險的產(chǎn)生，從根本上來說源于企業(yè)管理流程中的漏洞，工程總承包企業(yè)要結(jié)合轉(zhuǎn)型對企業(yè)的管理流程進(jìn)行一次全方位的梳理和再造，譬如成本管理中結(jié)算支出和實際進(jìn)度的匹配驗證;合同管理中合同的起草、履行以及合同樣本的規(guī)范統(tǒng)一;安全質(zhì)量管理中方案措施的落實和管理人員的行為考核等。只有完善企業(yè)的管理流程，苦練內(nèi)功，才能建立起應(yīng)對經(jīng)營風(fēng)險的“免疫力”。三是要以企業(yè)資源的優(yōu)化組合化解風(fēng)險。EPC模式要求企業(yè)必須提高資源的調(diào)控和使用效益，建立嚴(yán)密高效的資金管理體系，根據(jù)企業(yè)的實際進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁Y源整合，加大應(yīng)收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

　　三、結(jié)語

　　綜上所述，工程總承包是建筑市場分工的必然趨勢和發(fā)展的主流模式，在建立以設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式中，轉(zhuǎn)型企業(yè)除內(nèi)部管理機(jī)制變革外，還必須以項目管理為核心，加強(qiáng)與施工承包商、設(shè)備制造商、材料供應(yīng)商及其它設(shè)計企業(yè)的資源優(yōu)化整合，減少中間管理環(huán)節(jié)，把資源最佳地配置、整合到工程項目上，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。