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對(duì)大項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理探討
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一、大項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理情況分析
1、工程項(xiàng)目基本情況
1.1、合同主體問(wèn)題。由于本工程保稅港與重慶建工集團(tuán)簽定合同主體,業(yè)主明確約定,只與合同主體雙方發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系,不與第三方發(fā)生任何經(jīng)濟(jì)關(guān)系,因此,把集團(tuán)參建二十幾家子公司排除在外,對(duì)于管理總部管理跨度提出挑戰(zhàn),在管理過(guò)程中如何把各方責(zé)權(quán)利進(jìn)行公開(kāi)、公平、公正進(jìn)行管理運(yùn)行,也是對(duì)管理總部管理上一大挑戰(zhàn);
1.2、工程體量大,結(jié)構(gòu)類(lèi)型多:空水兩港一共要對(duì)2.13平方公里地塊整治及相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)(兩港相距20KM):要完成土石方2000萬(wàn)立方米;擋墻結(jié)構(gòu)混凝土20萬(wàn)立方米,市政及網(wǎng)內(nèi)道路22公里,圍網(wǎng)及監(jiān)控系統(tǒng)19公里,鋼結(jié)構(gòu)倉(cāng)庫(kù)12萬(wàn)平方米,查驗(yàn)、待檢場(chǎng)地15萬(wàn)平方米,砼框構(gòu)大樓及精裝修10萬(wàn)平方米,各類(lèi)綜合管網(wǎng)150公里;橋梁工程;
1.3、典型的“三邊工程”,工期緊:本工程是一項(xiàng)典型的“三邊工程”,前期設(shè)計(jì)不完善,征地拆遷推進(jìn)難,施工條件比較差,有效作業(yè)時(shí)間相當(dāng)緊,各種不確定因素特別多,工期進(jìn)度管理的難度特別大。要確保10個(gè)月圍網(wǎng)封關(guān),必須挑戰(zhàn)極限;
1.4、協(xié)調(diào)任務(wù)重:本工程前期籌備時(shí)間比較短,很多前置條件不具備,需要對(duì)口協(xié)調(diào)的部門(mén)多、管理鏈條長(zhǎng),征地補(bǔ)償、權(quán)益糾紛等各種問(wèn)題紛繁復(fù)雜,對(duì)外協(xié)調(diào)的壓力和難度非常大。集團(tuán)參建單位多,參戰(zhàn)人員多,施工現(xiàn)場(chǎng)工區(qū)交錯(cuò)、工序交叉,管理協(xié)調(diào)的任務(wù)特別繁重;
1.5、資源調(diào)配難:本工程體量大、類(lèi)別多、工期短,所需資源種類(lèi)多,短期集結(jié)量大,供應(yīng)強(qiáng)度高,對(duì)人、材、機(jī)等各種資源要素的組織、管理、調(diào)配的要求特別高,對(duì)效率效益掌控的難度特別大;
1.6、施工要求高:本工程地形復(fù)雜,標(biāo)高落差分別達(dá)到85米(空港)、54米(水港),施工難度特別大。周邊環(huán)境特殊,既鄰機(jī)場(chǎng)、鐵路又處鬧市,安全文明環(huán)保施工要求特別嚴(yán)格;
1.7、企業(yè)預(yù)結(jié)算經(jīng)濟(jì)人才業(yè)務(wù)技能素質(zhì)參次不齊,管理幅度增大;
由于本工程參建多達(dá)幾十家,每個(gè)企業(yè)的管理水平、技術(shù)能力、人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參次不齊,在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程如何發(fā)揮各參建單位人才資源優(yōu)勢(shì),如何保證各方利益相對(duì)公平,在管理過(guò)程中,如何對(duì)各種資源要素整合為管理總部提出新課題。
2、結(jié)算條件是否形成
2.1、內(nèi)在因素條件
由于本工程較特殊工程、較特殊工期、較特殊地位工程,集團(tuán)公司承接本工程須無(wú)條件、高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量、按時(shí)完成此項(xiàng)工程任務(wù),集團(tuán)公司也達(dá)到預(yù)期目的。因此,對(duì)外結(jié)算工作內(nèi)在條件具備的:
一是該工程通過(guò)國(guó)家多部門(mén)多項(xiàng)驗(yàn)收并且合格交驗(yàn)竣工;二是該工程檔案資料通過(guò)合格驗(yàn)收并且已移交相關(guān)產(chǎn)權(quán)單位;三是涉及該工程的經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計(jì)變更、洽商基本齊備;四是各參建分部存在結(jié)算相關(guān)問(wèn)題以書(shū)面形式上報(bào)業(yè)主并且抄送各監(jiān)理單位。對(duì)施工企業(yè)所列問(wèn)題,業(yè)主方書(shū)面函告施工方得到有效解決;五是各參建分部對(duì)未批價(jià)或者業(yè)主未出紅頭文件,按照業(yè)主方所規(guī)定暫按施工單位報(bào)送價(jià)格,在保證施工企業(yè)合理利潤(rùn)前提下進(jìn)入結(jié)算。六是根據(jù)本工程特殊情況,管理總部將起動(dòng)成立的計(jì)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組,目的一個(gè)就是高速高效推進(jìn)結(jié)算辦理工作進(jìn)度。
2.2、外在因素
外在因素業(yè)主方也在積極推動(dòng)結(jié)算辦理工作:一是業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)對(duì)結(jié)算工作重視,多次召開(kāi)水、空兩港結(jié)算推進(jìn)會(huì);二是業(yè)主方把一期結(jié)算辦理完畢,形成產(chǎn)權(quán),需要一期工程質(zhì)壓到銀行融資;三是業(yè)主各部門(mén)之間形成無(wú)記名對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)效考核工作評(píng)定,各部門(mén)薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤考核,各職能部門(mén)也能積極推動(dòng)結(jié)算工作開(kāi)展。
綜上所述,保稅港區(qū)一期對(duì)外結(jié)算條件形成,可以辦理結(jié)算工作。
二、大項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理基本思路
2.1宏觀管理,統(tǒng)分相結(jié)合:以宏觀管理為基調(diào),統(tǒng)攬全局為主軸,以資金把控為準(zhǔn)則,責(zé)權(quán)分明。大項(xiàng)目管理過(guò)程前期、中期、后期,充分調(diào)動(dòng)各參建單位的物力、人力資源力量整合,充分發(fā)揮集團(tuán)大項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì),充分發(fā)揮三級(jí)管理管控效力,在總分包合同明確了雙方責(zé)權(quán)利,按照“六集中、五統(tǒng)一、四放權(quán)、三結(jié)合’”管理模式,進(jìn)行宏觀把控。加強(qiáng)項(xiàng)目前期相關(guān)制度建設(shè)及指導(dǎo)準(zhǔn)則方法建立,形成總分包責(zé)權(quán)利相適宜發(fā)展“共贏”格局;
2.2“四集中”管理,分片負(fù)責(zé):集中人員、集中辦公、集中考勤、集中報(bào)酬:根據(jù)本工程實(shí)際情況特點(diǎn),把各參建單位計(jì)價(jià)工程師進(jìn)行統(tǒng)一納入管理總部管理范疇,由管理總部進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,進(jìn)行統(tǒng)一集中辦公、統(tǒng)一在管理總部進(jìn)行工資報(bào)酬領(lǐng)取、統(tǒng)一考勤制度,分片負(fù)責(zé)制。
2.3進(jìn)行模塊標(biāo)準(zhǔn)分工作業(yè):按照本工程實(shí)際情況,按計(jì)價(jià)工程師不同專(zhuān)業(yè)進(jìn)行模塊化分工:建筑、市政、安裝、裝飾、園林、弱電智能等。
2.4建立“四大臺(tái)帳”,確保經(jīng)濟(jì)管控基礎(chǔ)工作到位:四大臺(tái)帳是工程計(jì)量支付管理臺(tái)賬、合同管理臺(tái)賬、設(shè)計(jì)文件(含設(shè)計(jì)變更資料)管理臺(tái)賬和現(xiàn)金分配支付臺(tái)帳。管理臺(tái)賬建立是項(xiàng)目建設(shè)管理體系的核心,也是項(xiàng)目工程建設(shè)順利、有效、有序開(kāi)展的重要保障。建立健全四大臺(tái)賬,從經(jīng)濟(jì)、審計(jì)、檔案、統(tǒng)計(jì)等多管理角度來(lái)看,對(duì)規(guī)范保稅港區(qū)項(xiàng)目基礎(chǔ)建設(shè)具有現(xiàn)實(shí)及長(zhǎng)遠(yuǎn)的必要性。
2.5管理方式轉(zhuǎn)變:充分發(fā)揮統(tǒng)分結(jié)合優(yōu)勢(shì),加強(qiáng)實(shí)施過(guò)程中對(duì)經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料收集整理,強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)主方、審計(jì)方及監(jiān)理方無(wú)縫覆蓋無(wú)縫跟蹤點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、人跟人操作對(duì)接模式;
2.6加強(qiáng)后期結(jié)算過(guò)程中跟蹤,及時(shí)統(tǒng)領(lǐng)全局,把控全局。管理總部定期及不定期進(jìn)行抽查、公示、會(huì)商、評(píng)比、排名、通報(bào);
2.7實(shí)施動(dòng)態(tài)管理法:針對(duì)工程某一個(gè)具體情況,有針對(duì)動(dòng)態(tài)修正管理辦法及措施。在保稅港區(qū)在實(shí)施過(guò)程中存在共性及非共性問(wèn)題:如土石方運(yùn)距、現(xiàn)場(chǎng)使用發(fā)電機(jī)等問(wèn)題;非共性問(wèn)題:如鋼構(gòu)、裝飾、安裝等問(wèn)題。
2.8對(duì)各參建單位從總分包合同中進(jìn)行相關(guān)約定:從質(zhì)量、技術(shù)、安全文明、結(jié)算辦理、資金支付、檔案管理、企業(yè)形象、經(jīng)濟(jì)工作、懲罰措施進(jìn)行全方面約束;
2.9是管理總部進(jìn)行定期與不定期邀請(qǐng)高校專(zhuān)家或者行業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)軍人才進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、講座及指導(dǎo);
2.10制定對(duì)各參建分部經(jīng)濟(jì)工作考核目標(biāo): 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)預(yù)算工作的重視程度;預(yù)算員的業(yè)務(wù)及協(xié)調(diào)能力;預(yù)算工作的工作進(jìn)度及質(zhì)量四項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核。
2.11管理總部起動(dòng)計(jì)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組:針對(duì)本工程實(shí)際情況,以管理總部為核心,各參建分部項(xiàng)目經(jīng)理及計(jì)價(jià)工程師做為第一、二責(zé)任人,簽定責(zé)任狀,全面對(duì)工程結(jié)算相互協(xié)作相互資源共享相互配合領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行機(jī)構(gòu)。
2.12管理總部建立有競(jìng)爭(zhēng)性薪酬競(jìng)升機(jī)制,發(fā)揮人才主動(dòng)性。按照“四集中”管理方法,為充分運(yùn)用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)杠桿,調(diào)動(dòng)計(jì)價(jià)工程師的積極性,管理總部有針對(duì)性薪酬考核體制。
三、大項(xiàng)目預(yù)算管理基本方法
3.1施工前期:管理總部統(tǒng)一制定相關(guān)經(jīng)濟(jì)表格;統(tǒng)一制定經(jīng)濟(jì)技術(shù)管理大綱方案;運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),建立技術(shù)經(jīng)濟(jì)共享的局域網(wǎng)。在統(tǒng)一管理大綱中明確技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合理念。制定統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。如在保稅港一期工程,五個(gè)參建分部都有市政管網(wǎng)工程:管理總部就明確管網(wǎng)統(tǒng)一開(kāi)挖方式、放坡系數(shù)、加寬工作面等統(tǒng)一經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),防止各分部各自為政。
3.2施工過(guò)程:運(yùn)用統(tǒng)分結(jié)合管理模式;技術(shù)經(jīng)濟(jì)檔案工作進(jìn)行統(tǒng)一業(yè)務(wù)指導(dǎo)咨詢(xún)會(huì)商,針對(duì)不同問(wèn)題共同討論,確定解決方法及措施,來(lái)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程存在各種難點(diǎn)疑點(diǎn)。
3.3施工完畢,結(jié)算辦理
3.3.1業(yè)主對(duì)結(jié)算基本要求:
業(yè)主多次強(qiáng)調(diào),只承認(rèn)建工集團(tuán)或者只承認(rèn)管理總部,但是個(gè)人理解,甲方承認(rèn)合同主體,施工方就要按照業(yè)主方、跟蹤審計(jì)要求,從內(nèi)容上、形式上來(lái)滿(mǎn)足業(yè)主方所提出合理要求,業(yè)主方召開(kāi)第一次水、空兩港結(jié)算交流會(huì)并且在對(duì)結(jié)算提出相關(guān)具體要求:
3.3.1.1工程結(jié)算審核需具備的基本條件:
需施工單位完善的資料,工程竣工并經(jīng)相關(guān)單位驗(yàn)收合格后,施工單位應(yīng)在合同規(guī)定時(shí)間內(nèi)向建設(shè)單位遞交竣工結(jié)算報(bào)告及完整的結(jié)算資料,主要包括以下內(nèi)容:一是本工程竣工驗(yàn)收?qǐng)?bào)告及相關(guān)驗(yàn)收文件;二是建設(shè)項(xiàng)目施工組織總設(shè)計(jì),各單位工程施工組織設(shè)計(jì);三是業(yè)主批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)變更、竣工圖齊全;四是施工圖設(shè)計(jì)技術(shù)交底紀(jì)要、會(huì)議紀(jì)要;五是現(xiàn)場(chǎng)收方記錄、簽證單;六是隱蔽驗(yàn)收記錄、分部分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收記錄;三是材料進(jìn)場(chǎng)報(bào)驗(yàn)單、各種試驗(yàn)資料等質(zhì)量合格證明文件;八是工程結(jié)算書(shū)及相應(yīng)完整的工程量計(jì)算書(shū);九是其他相關(guān)資料。
3.3.3.2、對(duì)施工單位結(jié)算資料報(bào)送具體要求:一是由施工單位管理總部提出結(jié)算報(bào)送進(jìn)度計(jì)劃;二是結(jié)算資料報(bào)出前,先行完善項(xiàng)目單位、分部、分項(xiàng)工程的劃分;三是結(jié)算資料的組成:經(jīng)審簽的竣工圖(施工圖),設(shè)計(jì)變更(洽商單)、現(xiàn)場(chǎng)簽證、相關(guān)紀(jì)要、材料核價(jià)文件、工程量計(jì)算式等。要求結(jié)算資料按單位工程劃分組卷裝訂,統(tǒng)一編碼,原件一份,復(fù)印件一份,電子文件一份;四是在提交結(jié)算報(bào)審資料的同時(shí),提交結(jié)算匯總臺(tái)帳、設(shè)計(jì)變更(洽商)臺(tái)帳、現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳,以上臺(tái)帳均要求按項(xiàng)目單位、分部、分項(xiàng)工程劃分來(lái)建立并進(jìn)行匯總;五是對(duì)房建結(jié)算工程量要求采用相同正版軟件算量軟件;六是對(duì)鋼結(jié)構(gòu)和裝飾裝修、水電、綠化等其它專(zhuān)業(yè)工程量采用本附表工程量計(jì)算表模式,項(xiàng)目名稱(chēng)與定額名稱(chēng)一致;七是報(bào)送結(jié)算資料時(shí)須由施工單位管理總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一報(bào)送,各分部不得單獨(dú)報(bào)送結(jié)算文件。各種資料簽署也必須以施工單位管理總部的名字進(jìn)行簽署;八是結(jié)算報(bào)送資料組成齊全完整,與臺(tái)帳對(duì)應(yīng),簽章完整,真實(shí)有效。
3.3.2施工單位對(duì)結(jié)算管理基本要求
3.3.2.1基本原則:一是以甲、乙雙方合同為主導(dǎo),以國(guó)家頒布相關(guān)規(guī)定為準(zhǔn)則,來(lái)編制結(jié)算書(shū)最基本方式;二是以尊重客觀事實(shí)為依據(jù),不高估帽算漏算;三是相同項(xiàng)目要同水平、同標(biāo)準(zhǔn)、同一口徑、同一說(shuō)法;四是全部所有結(jié)算要求統(tǒng)一表格形式、統(tǒng)一裝訂、統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一考成光盤(pán);五根據(jù)各工程實(shí)際情況,針對(duì)各工程特殊性,規(guī)定外送結(jié)算審減金額百分比,并且把此條款寫(xiě)入雙方合同中,進(jìn)行總分包今后信用考核。
3.3.2.2基本流程:建立“一檢二審三通過(guò)四送出”制度:根據(jù)工程實(shí)際情況,進(jìn)一步加強(qiáng)總分包職責(zé),分清各自權(quán)益,制定“一檢二審三通過(guò)四送出”制度:一檢,就是以各參建分部項(xiàng)目實(shí)施為主體,以項(xiàng)目經(jīng)理第一責(zé)任人,計(jì)價(jià)工程師為第二責(zé)任為條件,根據(jù)甲方及跟蹤審計(jì)以及管理總部所規(guī)定基本要求,參照總包單位與建設(shè)單位合同相關(guān)約定、國(guó)家相關(guān)規(guī)范基本要求,以單位工程形式編制本項(xiàng)目部實(shí)施范圍結(jié)算書(shū)。若編制結(jié)算書(shū)明顯存在與合同條件、與事實(shí)不符,必須無(wú)條件、無(wú)理由刪除,重新編制;由管理總部安排相應(yīng)參建單位進(jìn)行集中匯總或者由管理總部進(jìn)行統(tǒng)一匯總,各專(zhuān)業(yè)單位由總包單位負(fù)責(zé)。二審:就是實(shí)施本項(xiàng)目工程參建公司相關(guān)職能部門(mén)安排專(zhuān)業(yè)人員必須對(duì)所外報(bào)結(jié)算進(jìn)行內(nèi)部審查,形成相關(guān)意見(jiàn)報(bào)管理總部備案待查;管理總部根據(jù)實(shí)際要求,特制定內(nèi)部審查表格,表格完善后,才能進(jìn)行蓋集團(tuán)公章,內(nèi)審表由管理總部相關(guān)人員進(jìn)行保管,此表格將來(lái)作為參建單位基本信用尺度考核標(biāo)準(zhǔn)之一;三通過(guò),總包單位公司相關(guān)職能部門(mén)與項(xiàng)目管理總部,依據(jù)甲方和跟蹤審計(jì)作為基本考核依據(jù),從全局進(jìn)行考量,必須是局部服從大局出發(fā),對(duì)不符合或者未按照此相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)編制結(jié)算,不合格重新反工,把相關(guān)行為記入黑名單;各實(shí)施單位分別對(duì)所報(bào)結(jié)算書(shū)存在問(wèn)題以書(shū)面形式上報(bào)管理總部備查。四是結(jié)算書(shū)由管理總部統(tǒng)一送出后,管理總部解決在結(jié)算過(guò)程存在共性或者非共性結(jié)算問(wèn)題,共同召集各參建單位,研究存在結(jié)算問(wèn)題并且決定統(tǒng)一方法;在結(jié)算辦理過(guò)程以各分部主辦為原則;
3.3.2.3結(jié)算計(jì)劃安排
根據(jù)本工程特點(diǎn),管理總部因地適宜對(duì)結(jié)算計(jì)劃進(jìn)行多次調(diào)整,本次結(jié)算計(jì)劃,是根據(jù)本工程外部?jī)?nèi)部環(huán)境必須按按時(shí)完成目標(biāo),主要以單位工程劃分做為時(shí)間節(jié)點(diǎn)考核,對(duì)各交叉作業(yè)參建單位必須注意節(jié)點(diǎn)時(shí)間安排。管理總部將起動(dòng)計(jì)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組,發(fā)揮相關(guān)作用,將積極協(xié)助相關(guān)對(duì)外聯(lián)系溝通,在結(jié)算過(guò)程要有理、有節(jié)、有原則爭(zhēng)取自己合法利益。
四、大項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理效能分析:
4.1、資源共享,形成合力效應(yīng)。
經(jīng)過(guò)保稅港一期工程結(jié)算辦理情況結(jié)果分析,對(duì)于集團(tuán)“大兵團(tuán)”作戰(zhàn)產(chǎn)生合力效應(yīng)明顯,結(jié)算辦理質(zhì)量高,各參建單位經(jīng)濟(jì)效益明顯,鞏固了集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)人才在大兵團(tuán)做戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)方略。
4.2、縮短辦理結(jié)算時(shí)間,形成資金回收效應(yīng)。
施工企業(yè)一般在以往工程結(jié)算辦理時(shí)間比施工時(shí)間長(zhǎng)一倍時(shí)間,何況“三邊”工程,在保稅港一期工程,基本到達(dá)工程通過(guò)國(guó)家相關(guān)部門(mén)驗(yàn)收后六個(gè)月時(shí)間內(nèi)辦理全部結(jié)算,在以往工程結(jié)算中,施工企業(yè)都難以想象。得于業(yè)主方、施工方、審計(jì)方及監(jiān)理方多方聯(lián)動(dòng)推動(dòng)結(jié)果。對(duì)過(guò)去一般結(jié)算分析,該工程節(jié)約辦理時(shí)間達(dá)到50%以上,從而加速施工企業(yè)資金回收周轉(zhuǎn)。
4.3、二次經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)支減少,形成成本降低效應(yīng)。
通過(guò)“四集中管理方及統(tǒng)分相結(jié)合”經(jīng)營(yíng)管理模式,對(duì)保稅港區(qū)一期結(jié)算比一般工程節(jié)約二次經(jīng)營(yíng)相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行分析測(cè)算達(dá)到30%。對(duì)于一個(gè)“三邊”工程,體量達(dá)到16億造價(jià)工程來(lái)說(shuō),節(jié)約二次經(jīng)營(yíng)相關(guān)費(fèi)用達(dá)到30%,對(duì)于施工企業(yè)成本降低有促進(jìn)作用。
五、大項(xiàng)目預(yù)結(jié)算管理存在不足
1、計(jì)價(jià)人員素質(zhì)有待加強(qiáng)
通過(guò)保稅港區(qū)一期工程實(shí)際情況分析,目前各參建單位普遍面臨整體業(yè)務(wù)水平偏低、成熟人才緊缺、梯隊(duì)斷檔、人才流失、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)狀,已明顯制約項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)發(fā)展。
作為貫穿項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的重要鏈條,項(xiàng)目實(shí)施策劃、合同簽訂與管理、成本分析與監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)分析與管控、技術(shù)經(jīng)濟(jì)融合與優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)索賠、項(xiàng)目結(jié)算與經(jīng)營(yíng)等工作,都需要造價(jià)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的核心支撐,也是工程項(xiàng)目挖掘管理潛力提高經(jīng)濟(jì)效益的重要保證。
在今后企業(yè)發(fā)展過(guò)程應(yīng)加大重視、培訓(xùn)和栽培造價(jià)專(zhuān)業(yè)人才,提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展途徑;業(yè)務(wù)培訓(xùn)和知識(shí)面擴(kuò)展,要涉及施工、技術(shù)、內(nèi)業(yè)、勞務(wù)、材料、設(shè)備、成本管理各個(gè)層面,按照復(fù)合型、綜合管理型標(biāo)準(zhǔn)培養(yǎng)優(yōu)秀人才。
2、計(jì)價(jià)人員薪金及職業(yè)規(guī)劃有待加強(qiáng)
創(chuàng)新薪酬制度與市場(chǎng)接軌,強(qiáng)化激勵(lì)、考核與淘汰,提高崗位吸引力參與社會(huì)及企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng);拓展造價(jià)管理區(qū)域,深化管理層面,挖掘管理潛力;為優(yōu)秀專(zhuān)業(yè)人才創(chuàng)設(shè)管理崗位,成為項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理組織者、企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的智囊團(tuán)。這是解決當(dāng)前項(xiàng)目管理存在問(wèn)題和對(duì)未來(lái)謀劃發(fā)展的要?jiǎng)?wù)。
3、內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作有待加強(qiáng)
建筑企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源于項(xiàng)目,在保稅港區(qū)一期工程中,存在管理基礎(chǔ)工作不到位,經(jīng)濟(jì)損失很大。企業(yè)在以后工程首先按照“統(tǒng)一體系、分級(jí)授權(quán)”思想,建立內(nèi)部授權(quán)管理體系,明確每層級(jí)、每一層面管理權(quán)限;其次按照“模塊化、流程化、表格化”編制原則,建立標(biāo)準(zhǔn)制度體系,把制度建立在流程上,做到工作流程標(biāo)準(zhǔn)化;第三按照“統(tǒng)一共性、彰顯個(gè)性”原則,建立統(tǒng)一人力資源管理體系,做到崗位位置標(biāo)準(zhǔn)化、職責(zé)權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化、薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)化,從制度上為項(xiàng)目管理提供支撐和保障;第四加強(qiáng)項(xiàng)目精細(xì)化是一種過(guò)程控制方式,要把過(guò)程資源有效融整合,深入介入過(guò)程管控,達(dá)到效果及利益最大化。(作者:重建工集團(tuán)股份有限公司 羅定國(guó))
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