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行業(yè)巨頭的團(tuán)隊溝通技巧

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現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通,既重視外部的溝通,更重視與內(nèi)部員工的溝通,溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法:

  1.講故事

  波音公司在1994年以前遇到一些困難,總裁康迪上任后,經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐,然后在屋外圍著個大火境講述有關(guān)波音的故事??档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉,以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面,只保留那些振奮人心的故事,以此鼓舞士氣。

  2.聊天

  奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁,在長期的職業(yè)生涯中,奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過,常常和公司里的多名工程師聊天,聊最近的工作,聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經(jīng)銷商,和他們聊業(yè)務(wù),聽取他們的意見。

  3.解除員工后顧之憂

  某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè),因為很多航空公司都是旺季時大量招人,在淡季時辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂,員工就沒有安全感和忠誠心。從此,該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員,當(dāng)旺季到來時,所有員工都會毫無怨言地加班加點。

  4.幫員工制訂發(fā)展計劃

  愛立信是一個“百年老店”,每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時間,在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計劃,以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展,甚至超越公司發(fā)展步伐。

  5.鼓勵越級報告

  在惠普公司,總裁的辦公室從來沒有門,員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時,可以直接提出,還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時,彼此之間都能做到互相尊重,消除了對抗和內(nèi)訌。

6.動員員工參與決策

  福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”,員工投入感、合作性不斷提高,合理化建議越來越多,生產(chǎn)成本大大減少。

  7.返聘被辭退的員工

  日本三洋公司,曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機(jī)廠,日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后,不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人,而是聘用那些以前曾在本廠工作過,而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒問題,廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。

  8.培養(yǎng)自豪感

  美國思科公司創(chuàng)業(yè)時,工資并不高,但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進(jìn)一些小物品如帽子,給參與某些項目的員工每人發(fā)一頂,使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問該公司的員工:“你在思科公司的工作怎么樣?”員工都會自豪地說,“工資很低,但經(jīng)常會發(fā)些東西。

  9.口頭表揚

  表揚不但被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法,事實上這也是企業(yè)團(tuán)隊中的一種有效的溝通方法。日本松下集團(tuán),很注意表揚人,創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工,他會立即給予口頭表揚,如果不在現(xiàn)場,松下還會親自打電話表揚下屬。

發(fā)布:2007-04-01 16:21    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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