項目溝通管理如何理解

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當(dāng)今企業(yè)的生存與發(fā)展更需要團(tuán)隊協(xié)作精神和有效的溝通。美國著名未來學(xué)家約翰·賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。

古人云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰;人，單影單身難行，合群大成?！眻F(tuán)隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標(biāo)而遵循共同方法和行為規(guī)則，相互承擔(dān)責(zé)任的人組成的群體。每個公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團(tuán)隊是供最高管理層應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的最實用和最有力的工具。我們來看看溝通與項目團(tuán)隊績效的關(guān)系。

　　一、從波特-勞勒模型對團(tuán)隊的激勵看溝通的作用

怎樣才能使團(tuán)隊獲得高績效呢?當(dāng)然是激勵。而激勵在團(tuán)隊內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權(quán)。波特-勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架：

　　(1)努力的程度將會導(dǎo)致一個客觀的結(jié)果———績效;

　　(2)員工完成了績效后，組織將會對其進(jìn)行評價，進(jìn)而分發(fā)報酬。在這里，報酬一般會有內(nèi)在、外在之分，內(nèi)在的報酬一般是指自我價值的實現(xiàn)、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等;

　　(3)績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預(yù)期，即為認(rèn)知報酬;

　　(4)一旦這種預(yù)期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發(fā)員工對公平的感知，即影響員工的滿意度;

　　(5)滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。

由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應(yīng)該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認(rèn)知則依賴于管理溝通的良好實現(xiàn)。

在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作設(shè)計、工作內(nèi)容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當(dāng)下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應(yīng)注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達(dá)成一致后，才會顯示出其效益;報酬的設(shè)計也應(yīng)摒棄過去的“薪水和福利體制”，應(yīng)重新構(gòu)思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團(tuán)隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據(jù)員工的具體情況，為團(tuán)隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)外報酬，無疑會提高團(tuán)隊士氣與團(tuán)隊凝聚力。

必須指出，這種自助式薪酬應(yīng)以團(tuán)隊績效目標(biāo)為基礎(chǔ)來設(shè)計，以強化團(tuán)隊的整體績效目標(biāo);另一方面，對報酬公平性的認(rèn)知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認(rèn)為是管理者對心理契約的違反。

歸因理論分析顯示：員工認(rèn)為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導(dǎo)致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

二、從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用

喬哈里窗提供了一種團(tuán)隊成員如何溝通的視角，是一種動態(tài)的分析。溝通使相互之間的信息得到滲透，團(tuán)隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團(tuán)隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。

溝通的中心在于融洽關(guān)系，融洽關(guān)系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關(guān)系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認(rèn)識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關(guān)系的方法。

20世紀(jì)八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個“走動式管理(MBWA)”的術(shù)語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進(jìn)行現(xiàn)場的溝通與交流。管