從“三個和尚”論什么是團隊工作

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要明白什么是團隊工作，首先要明白什么是團隊。  
　　軟件/IT活動需要團隊合作，同時也需要創(chuàng)新。管理它很復雜，不僅因為它是團隊管理和創(chuàng)新管理的混合，而且不同的團隊及創(chuàng)新程度要配合不同的解決或管理方法，并沒有一個、甚至十個放之四海皆準的管理模式，稔熟之后便可執(zhí)行。有效的軟件/IT管理，需對形勢有好的判斷以及能相應地調整管理方法；越是依靠死記管理方法，往往越不肯動腦筋去評判不同的情況，結果當然是不甚理想。當然，如果團隊是相同的且工作的原理也非常相似，把以前用過的可行的管理辦法抄過來用，也是可行的。為什么有很多人在某些組織中管理項目可以，而離開后卻不行？關鍵是那些人只是以模仿的形式學習項目管理，停留在形式的模仿階段（死的），卻沒有升華到能判別不同情況并用其所適合的方法的階段（活的）。當情況不一樣的時候，死的方法便不能活用。 
　　要明白什么是團隊工作，首先要明白什么是團隊。 
　　團隊（team）最基本的定義是一群人有共同目標，如果一班人只是偶然走在一起乘電梯，那只不過是一群人在一起，并不是一個通過共同合作來達到共同目標的團隊。如果電梯突然壞了，而這班人要盡快逃離電梯，這一班人由于有了共同目標而變成團隊，很多團隊動態(tài)的理論也開始適用。雖然本質上團隊圍繞共同目標而建立，但并不等于有了共同目標成員便能夠自動朝著目標來工作。首先，在極簡單的環(huán)境中結合而成的團隊往往容易找到共同和清晰的目標，但在略為復雜一點的情況下，目標的明確性已可以很不同，比如“兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”的故事。兩個和尚的目標明確,就是找水并生存下去，換到三個和尚則大家懷有私心、互相推諉責任，無法達到目標明確。其實在大型公司和團隊中，也由于太多個人或小組的利益沖突，成員表面上說有共同目標，內里卻各懷鬼胎，團隊往往面臨更多危機。 
　　雖然一個有共同目標的團隊不會由于其成員人數增多而不再稱作團隊，但往往成員人數增多可嚴重地影響到團隊目標的一致性、溝通能力及凝聚力。在簡單情況下，如5個人在公路旁幫忙扶正一輛已側翻的車輛，后來又多來了5個幫手，人多好辦事，這個團隊由5人變成10人不會有多大問題；因為共同目標清晰，幫忙也是出于自愿，無動機管理問題，工作簡單及時間短，發(fā)生沖突的機率不高。但如果情況略為復雜一點，車主原本對起初五個推車的幫手說事成之后，他會拿500元獎金給5人，后來又來了5人，增加人數會令這個團隊的合作復雜起來。上述只不過是人數影響團隊的一個極簡單的例子，在智力工作環(huán)境，成果可見性低，輸出連帶性高，人數增多會令溝通和協(xié)調的復雜程度大增。有最大分別的，還是在激勵體制的設計。有效的激勵制度難以設計，一個原因是信息和知識的缺乏，人們的所知有限。在一個小型團體里，人們只需通過日復一日的溝通、往來便可熟知。然而，在大型的團體里，人們要達到在小型團體里的熟知程度，則需付出時間和精力。在資訊/智力工作者時代,智力工作者之間的默契配合息息相關，但應該怎樣互相協(xié)調及配合才能取得成果，他們則知之不多。一個有效的激勵體制，可以提供人們達到合作無間所需的重要信息，然后鼓勵人們根據信息做出決定。然而，并非所有的激勵體制都能一勞永逸達到預期目的。 
　　另外，團隊成員還要能夠很好地溝通和協(xié)調，有共同的詞匯表達，有共同方式去解決工作上的問題（如延期）。共同詞匯并不是指溝通所用的是英語還是中文，而是當一人說以下與工作有關的詞匯: 需求已交遞、設計已完成、集成可開始和測試已成功，其他團隊成員會清晰地明白且理解為同一個意思。我不會輕看語言及文化對人與人之間溝通能力的影響，但我見過兩個缺乏共同語言，靠別人來翻譯的團隊，但由于兩隊人有共同目標且早已定義了清晰易明的共同詞匯，結果合作得非常好的真實例子。在美國也常見同是講英文，有人說編碼完成，團隊成員以為已集成及系統(tǒng)測試了，有成員則以為是已單位測試了，結果是連編譯器也過不了。 
　　團隊需要團隊精神，這是一種文化及感情，能產生信任和凝聚力。每個團隊都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不強調去控制人的精神靈魂，關鍵是要教成員學會去進行自我評判和承諾，也就是促使成員學會自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團隊成員間建立一種信任，讓人知道你不會開空頭支票。