IT集成企業(yè)技術(shù)團(tuán)隊的項目管理

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　　大部分的IT集成企業(yè)處于客戶和強(qiáng)勢的大型生產(chǎn)廠商之間。資金缺乏，人員不足，長期處于求生存的位置，且隨著國內(nèi)大型IT服務(wù)企業(yè)的崛起和國外IT服務(wù)商的進(jìn)入，留給國內(nèi)IT集成企業(yè)的空間越來越窄，企業(yè)必須更快吸收新技術(shù)以及新的管理手段才能立于不敗之地。然而，目前大部分IT集成企業(yè)雖然對新技術(shù)、新產(chǎn)品有了足夠的重視和投入，但在管理方面卻還沒有意識到其問題的嚴(yán)重性，特別是其技術(shù)部門的改革更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。

　　IT集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式完全是一個項目化的業(yè)務(wù)模式，其工程滿足項目定義的臨時性、產(chǎn)品的獨(dú)特性、服務(wù)或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企業(yè)的管理架構(gòu)還是停留在生產(chǎn)型企業(yè)的職能型管理架構(gòu)，管理模式無法適合項目化的業(yè)務(wù)模式。本文結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗，介紹如何更快、更好地從技術(shù)團(tuán)隊開始一步步導(dǎo)入項目管理理念，推廣項日管理在lT集成企業(yè)中的應(yīng)用。

　　一個新的管理模式的導(dǎo)人，首先要得到企業(yè)高層的認(rèn)可，從管理架構(gòu)開始進(jìn)行改革，為了減少對整個組織的影響，盡快使項日管理的方法得到認(rèn)可，可以從技術(shù)部這個項目密集的部門開始實施改革，通過改革前后的對比推動整個公司的傘面改進(jìn)。一方面，技術(shù)部經(jīng)理對本部門的改革不牽涉到整個公司的其他部門，減少阻力;第二，通過優(yōu)化技術(shù)部內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，在不增加專職人員，如專職項目經(jīng)理，而采用挑選合適的工程師，賦予其項目經(jīng)理的角色這種形式來挖掘內(nèi)部潛力;第三，技術(shù)部經(jīng)理也有足夠的權(quán)力來掌控本部門改革的進(jìn)程，從概念的培訓(xùn)、人員的變動到全面推廣等逐步推進(jìn)。下面就狂技術(shù)部中如何選擇合適的組織架構(gòu)、挑選合適的項日經(jīng)理、建設(shè)項目團(tuán)隊以及多個項目的協(xié)調(diào)這兒個必須解決的關(guān)鍵問題進(jìn)行一些簡要的討論。

　　合適的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的IT集成企業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊采用智能型的組織架構(gòu)，技術(shù)部一一般分成服務(wù)器及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通訊、網(wǎng)絡(luò)安全、綜合布線、軟件開發(fā)等多個部門，擔(dān)負(fù)著售前技術(shù)交流、方案提交及售后的項目實施、項目維護(hù)等工作。

　　企業(yè)常年同時管理多個項目，多個處于不同項目階段的項目同時進(jìn)行，技術(shù)團(tuán)隊成員在同一時間會分屬多個項目，團(tuán)隊成員及其時間的分配、協(xié)調(diào)隨著項目的增多、團(tuán)隊成員的增多，變得越來越困難。傳統(tǒng)的職能型組織形式中，技術(shù)部經(jīng)理作為唯一核心，既要安排團(tuán)隊成員到各個項目中，又要負(fù)責(zé)與銷售團(tuán)隊等公司內(nèi)部的溝通，還要負(fù)責(zé)與客戶的交流，各種角色的過分集中，使得技術(shù)部經(jīng)理忙于處理日常事務(wù)，根本無暇考慮整個技術(shù)團(tuán)隊如何配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。其后果就是無法集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，技術(shù)隨著業(yè)務(wù)不斷飄移，公司慢慢沒有了核心競爭力。

　　更合適的做法是導(dǎo)入弱矩陣的組織架構(gòu)，在工程師中挑選適合的人員，定義項目經(jīng)理的角色。把項目的具體時間安排、與銷售團(tuán)隊等的內(nèi)部溝通及與客戶的溝通這嶼13常的職能賦予項日經(jīng)理，技術(shù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)技術(shù)部的戰(zhàn)略發(fā)展、多個項目的總的目標(biāo)定義與協(xié)調(diào)等職能。

　　技術(shù)部導(dǎo)人弱矩陣的組織架構(gòu)既有利于技術(shù)部經(jīng)理回歸技術(shù)戰(zhàn)略、人員發(fā)展、培訓(xùn)等職能;同時，由于有r專門的項日經(jīng)理角色，提高了工程師對項目的責(zé)任心，對項目的時間、進(jìn)度等等的監(jiān)控更加地細(xì)致.也滿足了企業(yè)越來越提倡服務(wù)導(dǎo)向，提高客戶滿意度的需求，項目團(tuán)隊與客戶的溝通也更加順暢。

　　挑選合適的項目經(jīng)理。弱矩陣的項目經(jīng)理是非專職的，實際操作是在工程師團(tuán)隊中挑選合適的人員，賦予相應(yīng)的角色?？蛇x擇范圍較小，需要很好的定義、評估對該項目經(jīng)理角色的需要，才能使項目化管理不至流于形式?！?/P>

　　根據(jù)實際需要.項目經(jīng)理角色的勝任力特征可以歸納為如下的五個方面：個性魅力，應(yīng)變能力。大局觀，人際關(guān)系處理能力，品格等。我們具體采用一些MBTI的測試工具，結(jié)合IT集成行業(yè)的項目經(jīng)理的特性。做了一些評估分析，挑選個性傾向為ENFJ的人擔(dān)任項目經(jīng)理：

　　(1)與外界相互作用的程度以及自己的能量被引向何處：E外向/I內(nèi)向

　　(2)關(guān)注的信息類型：S實感/N直覺

　　(3)做決定和得出結(jié)論的方法：T思考/F情感

　　(4)喜歡以一種較固定的方式還是以一種更自然的方式生活：J判斷/P知覺

　　采用科學(xué)的評估手段，我們可以更快、更好地挑選出合適的項目經(jīng)理，當(dāng)然，員丁的意愿也非常的霞要。

　　重視虛擬項目團(tuán)隊的建設(shè)。玎系統(tǒng)集成企業(yè)常年管理多個處于不同項目階段的項目，從售前交流、售后的工程實施到項目完工后的維護(hù)項目，項目團(tuán)隊成員在每個項目中持續(xù)丁作的時間長短不一，同一時間分履多個項目。同一個項目f}l的成員流動性很大，所有的團(tuán)隊都是以虛擬團(tuán)隊的形式運(yùn)作，所以平時加強(qiáng)項目理念和知識的培訓(xùn)和虛擬團(tuán)隊的建設(shè)就顯得尤為重要。

　　虛擬團(tuán)隊的良好運(yùn)作，最重要的首先是團(tuán)隊成員的項目管理理念和知識的培訓(xùn)。相對于固定成員的項目團(tuán)隊，虛擬團(tuán)隊具有非固定成員及遠(yuǎn)程辦公等特點(diǎn)。團(tuán)隊成員間的交流比較困難，采用更多的非直接式的交流方式，如Email、即時通信技術(shù)的多人通信(文字、語音)等，更加容易在交流中造成信息的失真和損失。而在用隊成員巾使用一致的項目管理式的語音及描述，在一定范圍內(nèi)實行信息標(biāo)準(zhǔn)化，以規(guī)定的格式、編碼等實現(xiàn)信息的傳遞，可以減少誤會，提高管理效率。

　　其次是目標(biāo)行動導(dǎo)向。團(tuán)隊工作的主持者主要負(fù)責(zé)制定目標(biāo)、監(jiān)督執(zhí)行情況，逐步完善。在虛擬用隊巾，目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的替代，明確的目標(biāo)是成員協(xié)同工作的基礎(chǔ)。因此，團(tuán)隊在建立之初，要盡量讓每個成員了解州隊的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，片及時獲取員工的反饋信息，在互動中加深對目標(biāo)、任務(wù)以及在團(tuán)隊中的角色的理解。此外，在團(tuán)隊運(yùn)轉(zhuǎn)中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時糾正工作中的偏差。

　　還有就是建立有效的激勵與約束機(jī)制。團(tuán)隊的運(yùn)作，僅僅依靠信任關(guān)系的維系還是不夠的，還必須建奇：起有效的激勵與約束機(jī)制，以調(diào)動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風(fēng)險。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標(biāo)和整個團(tuán)隊目標(biāo)的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權(quán)利、義務(wù)以及違約責(zé)任等。管理者通過各種手段監(jiān)拄團(tuán)隊工作的進(jìn)度.洞悉全局。運(yùn)籌帷幄。任何疏漏的出現(xiàn)都反映在總部的網(wǎng)絡(luò)中，及時采取糾偏措施，準(zhǔn)時反饋給團(tuán)隊成員合理的操作建議。

　　多項目協(xié)調(diào)?；贗T系統(tǒng)集成企業(yè)的多項目管理不同于多個大型項目的管理，多個大型的項日管理通常由企業(yè)的PMO，即項目管理辦公室來建市組織的項目管理的制度標(biāo)準(zhǔn)：在組織內(nèi)部增強(qiáng)溝通，平衡資源的使用;提高員丁的項目管理水平，提高組織的項目成功率。對于我們上文所述的技術(shù)團(tuán)隊的多項目管理。其職能和目標(biāo)也和PMO類似。只不過規(guī)模較小，而其職能的完成也相應(yīng)地主要由技術(shù)部經(jīng)理來推行、實現(xiàn)。

　　一般的IT集成 企業(yè)都同時管理多個項目，最基本的資源，人力資源的分配很難做列非常高效，而對于IT企業(yè)來說，人力資源也是最重要的資源，如何高效地使用人力資源，特別是組織中稀缺的高技術(shù)人才，是我們首要考慮的問題。

　　通過對不同項目的優(yōu)先級進(jìn)行分類，再結(jié)合項目管理工具的使用，我們可以更好地完成這項工作。首先，小型的或優(yōu)先級比較低的項目可以作為一個單獨(dú)的項目的多個子項目進(jìn)行管理，對于大型的或特別重要的項目才單獨(dú)管理，減少管理的層級，有利于減低管理成本，減少項目經(jīng)理的工作量。工具的使用也是一個非常罩要的方面，工具可以更清晰地將項目的具體情況及進(jìn)度等及時地發(fā)布到所有的項目干系人，使溝通更加順暢，減少誤解。

　　同時，多項日協(xié)調(diào)也要重視內(nèi)部多個部門之間的協(xié)調(diào)，現(xiàn)在企業(yè)都很強(qiáng)調(diào)與客戶的充分溝通，提高客戶滿意度，但是往往沒有在企業(yè)內(nèi)部提倡服務(wù)理念，提高各個部門問互相服務(wù)的理念，可以減少部門間的扯皮，減少內(nèi)耗。提高企業(yè)執(zhí)行力。

　　IT集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是典型的項目化模式，在企業(yè)中開展項目化管理是勢在必行的。本文僅僅從技術(shù)部門的角度出發(fā)，介紹了一些想法和經(jīng)驗。希望大家的項日化變革的過程更加順暢高效。