IT集成企業(yè)技術團隊的項目管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　大部分的IT集成企業(yè)處于客戶和強勢的大型生產(chǎn)廠商之間。資金缺乏，人員不足，長期處于求生存的位置，且隨著國內(nèi)大型IT服務企業(yè)的崛起和國外IT服務商的進入，留給國內(nèi)IT集成企業(yè)的空間越來越窄，企業(yè)必須更快吸收新技術以及新的管理手段才能立于不敗之地。然而，目前大部分IT集成企業(yè)雖然對新技術、新產(chǎn)品有了足夠的重視和投入，但在管理方面卻還沒有意識到其問題的嚴重性，特別是其技術部門的改革更是遠遠落后。

　　IT集成企業(yè)的業(yè)務模式完全是一個項目化的業(yè)務模式，其工程滿足項目定義的臨時性、產(chǎn)品的獨特性、服務或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企業(yè)的管理架構還是停留在生產(chǎn)型企業(yè)的職能型管理架構，管理模式無法適合項目化的業(yè)務模式。本文結合筆者多年的實踐經(jīng)驗，介紹如何更快、更好地從技術團隊開始一步步導入項目管理理念，推廣項日管理在lT集成企業(yè)中的應用。

　　一個新的管理模式的導人，首先要得到企業(yè)高層的認可，從管理架構開始進行改革，為了減少對整個組織的影響，盡快使項日管理的方法得到認可，可以從技術部這個項目密集的部門開始實施改革，通過改革前后的對比推動整個公司的傘面改進。一方面，技術部經(jīng)理對本部門的改革不牽涉到整個公司的其他部門，減少阻力;第二，通過優(yōu)化技術部內(nèi)部的人員結構，在不增加專職人員，如專職項目經(jīng)理，而采用挑選合適的工程師，賦予其項目經(jīng)理的角色這種形式來挖掘內(nèi)部潛力;第三，技術部經(jīng)理也有足夠的權力來掌控本部門改革的進程，從概念的培訓、人員的變動到全面推廣等逐步推進。下面就狂技術部中如何選擇合適的組織架構、挑選合適的項日經(jīng)理、建設項目團隊以及多個項目的協(xié)調這兒個必須解決的關鍵問題進行一些簡要的討論。

　　合適的組織架構。傳統(tǒng)的IT集成企業(yè)的技術團隊采用智能型的組織架構，技術部一一般分成服務器及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡通訊、網(wǎng)絡安全、綜合布線、軟件開發(fā)等多個部門，擔負著售前技術交流、方案提交及售后的項目實施、項目維護等工作。

　　企業(yè)常年同時管理多個項目，多個處于不同項目階段的項目同時進行，技術團隊成員在同一時間會分屬多個項目，團隊成員及其時間的分配、協(xié)調隨著項目的增多、團隊成員的增多，變得越來越困難。傳統(tǒng)的職能型組織形式中，技術部經(jīng)理作為唯一核心，既要安排團隊成員到各個項目中，又要負責與銷售團隊等公司內(nèi)部的溝通，還要負責與客戶的交流，各種角色的過分集中，使得技術部經(jīng)理忙于處理日常事務，根本無暇考慮整個技術團隊如何配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。其后果就是無法集中精力發(fā)展核心業(yè)務，技術隨著業(yè)務不斷飄移，公司慢慢沒有了核心競爭力。

　　更合適的做法是導入弱矩陣的組織架構，在工程師中挑選適合的人員，定義項目經(jīng)理的角色。把項目的具體時間安排、與銷售團隊等的內(nèi)部溝通及與客戶的溝通這嶼13常的職能賦予項日經(jīng)理，技術部經(jīng)理負責技術部的戰(zhàn)略發(fā)展、多個項目的總的目標定義與協(xié)調等職能。

　　技術部導人弱矩陣的組織架構既有利于技術部經(jīng)理回歸技術戰(zhàn)略、人員發(fā)展、培訓等職能;同時，由于有r專門的項日經(jīng)理角色，提高了工程師對項目的責任心，對項目的時間、進度等等的監(jiān)控更加地細致.也滿足了企業(yè)越來越提倡服務導向，提高客戶滿意度的需求，項目團隊與客戶的溝通也更加順暢。

　　挑選合適的項目經(jīng)理。弱矩陣的項目經(jīng)理是非專職的，實際操作是在工程師團隊中挑選合適的人員，賦予相應的角色?？蛇x擇范圍較小，需要很好的定義、評估對該項目經(jīng)理角色的需要，才能使項目化管理不至流于形式?！?/P>

　　根據(jù)實際需要.項目經(jīng)理角色的勝任力特征可以歸納為如下的五個方面：個性魅力，應變能力。大局觀，人際關系處理能力，品格等。我們具體采用一些MBTI的測試工具，結合IT集成行業(yè)的項目經(jīng)理的特性。做了一些評估分析，挑選個性傾向為ENFJ的人擔任項目經(jīng)理：

　　(1)與外界相互作用的程度以及自己的能量被引向何處：E外向/I內(nèi)向

　　(2)關注的信息類型：S實感/N直覺

　　(3)做決定和得出結論的方法：T思考/F情感

　　(4)喜歡以一種較固定的方式還是以一種更自然的方式生活：J判斷/P知覺

　　采用科學的評估手段，我們可以更快、更好地挑選出合適的項目經(jīng)理，當然，員丁的意愿也非常的霞要。

　　重視虛擬項目團隊的建設。玎系統(tǒng)集成企業(yè)常年管理多個處于不同項目階段的項目，從售前交流、售后的工程實施到項目完工后的維護項目，項目團隊成員在每個項目中持續(xù)丁作的時間長短不一，同一時間分履多個項目。同一個項目f}l的成員流動性很大，所有的團隊都是以虛擬團隊的形式運作，所以平時加強項目理念和知識的培訓和虛擬團隊的建設就顯得尤為重要。

　　虛擬團隊的良好運作，最重要的首先是團隊成員的項目管理理念和知識的培訓。相對于固定成員的項目團隊，虛擬團隊具有非固定成員及遠程辦公等特點。團隊成員間的交流比較困難，采用更多的非直接式的交流方式，如Email、即時通信技術的多人通信(文字、語音)等，更加容易在交流中造成信息的失真和損失。而在用隊成員巾使用一致的項目管理式的語音及描述，在一定范圍內(nèi)實行信息標準化，以規(guī)定的格式、編碼等實現(xiàn)信息的傳遞，可以減少誤會，提高管理效率。

　　其次是目標行動導向。團隊工作的主持者主要負責制定目標、監(jiān)督執(zhí)行情況，逐步完善。在虛擬用隊巾，目標是領導關系的替代，明確的目標是成員協(xié)同工作的基礎。因此，團隊在建立之初，要盡量讓每個成員了解州隊的目標和遠景，片及時獲取員工的反饋信息，在互動中加深對目標、任務以及在團隊中的角色的理解。此外，在團隊運轉中，要盡量掌握每一成員的工作狀況，及時糾正工作中的偏差。

　　還有就是建立有效的激勵與約束機制。團隊的運作，僅僅依靠信任關系的維系還是不夠的，還必須建奇：起有效的激勵與約束機制，以調動成員的積極性，規(guī)避成員的道德風險。在給予充分信任的同時，必須保證個體目標和整個團隊目標的一致性，這就要求把信任和契約聯(lián)系在一起，以契約的形式明確成員的權利、義務以及違約責任等。管理者通過各種手段監(jiān)拄團隊工作的進度.洞悉全局。運籌帷幄。任何疏漏的出現(xiàn)都反映在總部的網(wǎng)絡中，及時采取糾偏措施，準時反饋給團隊成員合理的操作建議。

　　多項目協(xié)調?；贗T系統(tǒng)集成企業(yè)的多項目管理不同于多個大型項目的管理，多個大型的項日管理通常由企業(yè)的PMO，即項目管理辦公室來建市組織的項目管理的制度標準：在組織內(nèi)部增強溝通，平衡資源的使用;提高員丁的項目管理水平，提高組織的項目成功率。對于我們上文所述的技術團隊的多項目管理。其職能和目標也和PMO類似。只不過規(guī)模較小，而其職能的完成也相應地主要由技術部經(jīng)理來推行、實現(xiàn)。

　　一般的IT集成 企業(yè)都同時管理多個項目，最基本的資源，人力資源的分配很難做列非常高效，而對于IT企業(yè)來說，人力資源也是最重要的資源，如何高效地使用人力資源，特別是組織中稀缺的高技術人才，是我們首要考慮的問題。

　　通過對不同項目的優(yōu)先級進行分類，再結合項目管理工具的使用，我們可以更好地完成這項工作。首先，小型的或優(yōu)先級比較低的項目可以作為一個單獨的項目的多個子項目進行管理，對于大型的或特別重要的項目才單獨管理，減少管理的層級，有利于減低管理成本，減少項目經(jīng)理的工作量。工具的使用也是一個非常罩要的方面，工具可以更清晰地將項目的具體情況及進度等及時地發(fā)布到所有的項目干系人，使溝通更加順暢，減少誤解。

　　同時，多項日協(xié)調也要重視內(nèi)部多個部門之間的協(xié)調，現(xiàn)在企業(yè)都很強調與客戶的充分溝通，提高客戶滿意度，但是往往沒有在企業(yè)內(nèi)部提倡服務理念，提高各個部門問互相服務的理念，可以減少部門間的扯皮，減少內(nèi)耗。提高企業(yè)執(zhí)行力。

　　IT集成企業(yè)的業(yè)務模式是典型的項目化模式，在企業(yè)中開展項目化管理是勢在必行的。本文僅僅從技術部門的角度出發(fā)，介紹了一些想法和經(jīng)驗。希望大家的項日化變革的過程更加順暢高效。