綜合管理：職能式組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目管理

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在職能式的組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目性質(zhì)的活動(dòng)優(yōu)先級一般都不能夠與部門的職能活動(dòng)相比。一個(gè)項(xiàng)目成員，即要聽從項(xiàng)目經(jīng)理的安排完成項(xiàng)目任務(wù)，也要遵照職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，合理安排日常工作。項(xiàng)目經(jīng)理在這種職能式組織結(jié)構(gòu)里，權(quán)力相對比較少，更多的時(shí)候只能擔(dān)任“項(xiàng)目協(xié)調(diào)員”的角色。那么職能式組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目經(jīng)理該如何利用自己有限的資源達(dá)到項(xiàng)目的成功實(shí)施呢？這是本篇我們要探討的一個(gè)問題。 　　
　　在項(xiàng)目的開展過程中，可能經(jīng)常出現(xiàn)下列的情況： 　　
　　一個(gè)實(shí)施管理者上班時(shí)候忽然跑到你這里來報(bào)告：“這個(gè)項(xiàng)目我要退出了，開發(fā)部門從來不按時(shí)做出我們想要的程序。你讓我如何去給客戶實(shí)施，客戶方我一直在摧拖，現(xiàn)在都沒辦法再摧下去了，我不干了。” 　　
　　他是你的得力干將一直負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施部分，但現(xiàn)在因?yàn)殚_發(fā)進(jìn)度進(jìn)不上，出現(xiàn)了這樣他準(zhǔn)備走人的情況。 　　
　　 “開發(fā)部嚴(yán)格按照客服部門提供的客戶要求進(jìn)行研發(fā)的，卻非說我們程序不行，一定是你們沒有培訓(xùn)好客戶，實(shí)施的時(shí)候軟件運(yùn)行環(huán)境沒有搭建好。”
　　開發(fā)經(jīng)理一直在盡心盡責(zé)管理著自己的開發(fā)隊(duì)伍，為項(xiàng)目的按時(shí)實(shí)施提供著有力的技術(shù)保障，現(xiàn)在也開始抱怨自己的合作伙伴了。 　　
　　 “每一次和開發(fā)部門提出意見，他們都沒能好好理解，有時(shí)候真搞他們不懂，明明這樣設(shè)計(jì)一下就可以的。他們卻非要那樣去改來改去，而且經(jīng)常這里改好了，那里又出問題了?！薄　?BR>　　客服部門一直在與客戶進(jìn)行著最前沿的溝通，他們最能理解客戶的需求，但被夾在公司與客戶之間，現(xiàn)在客戶在催促他們，然而公司卻有著自己的開發(fā)流程，他們也無權(quán)進(jìn)行干涉。 　　
　　 ……
　　職能式組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理可能除了需要對項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)外，還有自己項(xiàng)目外的工作需要按時(shí)開展，也就是說，他/她的日常工作不僅僅是進(jìn)行著項(xiàng)目管理就可以了。因此，對于我們的項(xiàng)目經(jīng)理， 除了要是公司某項(xiàng)目業(yè)務(wù)上的精英或?qū)＜彝?，他還必需要有高的個(gè)人素質(zhì)，有必要的項(xiàng)目管理能力。而相對項(xiàng)目管理來講，項(xiàng)目管理過程中，我們看重的不是他的專業(yè)技能，我們更需要項(xiàng)目經(jīng)理有充分有協(xié)調(diào)能力，因?yàn)橐粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有70%--90%的時(shí)候是用來溝通與協(xié)調(diào)的。然而在職能式組織結(jié)構(gòu)里，我們的項(xiàng)目經(jīng)理必定是公司的專家或精英，項(xiàng)目的管理與溝通能力可能不是公司特看重的。這是他所面臨的第一個(gè)需要解決的矛盾。 　　
　　項(xiàng)目管理本業(yè)就不易，職能式組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目管理更加不容易。以下，我將個(gè)人認(rèn)為職能式組織結(jié)構(gòu)里項(xiàng)目管理的幾個(gè)要點(diǎn)提出來與大家探討，希望對于一些職能式組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目經(jīng)理們能有所啟發(fā)。 　　
　　溝通與個(gè)人魅力 　　
　　 “專家或精英”的稱謂是對項(xiàng)目經(jīng)理公司業(yè)務(wù)工作能力上的肯定，技術(shù)方面或管理方面的專家到了項(xiàng)目管理中就不一定還是“專家或精英”了。公司要冒著把一個(gè)某方面的專家轉(zhuǎn)換為全能專家風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，世界上所有的工作一般分為兩類，一類是與人打交道的工作，一類是與物打交道的工作。有人做過專門的研究，與人打交道的工作比與物打交道的工作平均工資要高30%。為什么與人打交道會(huì)工資高？專家向我們解釋了原因：“因?yàn)槿耸强勺兊?，而一般的‘物’的可變性要少，甚至可以摸透它的屬性！”。所以，?xiàng)目經(jīng)理要利用一個(gè)可變性高的人來達(dá)到你項(xiàng)目的成功，對你個(gè)人能力的要求比控制一個(gè)物體要高得多。 　　
　　他現(xiàn)在可以服從你的安排，他現(xiàn)在能夠接受你的觀點(diǎn)。但過了些時(shí)候，可能十分鐘、可能一小時(shí)，他因?yàn)閷δ隳骋环矫娌粷M意，所以他會(huì)反對你觀點(diǎn)，抗拒你的安排，拒絕你的產(chǎn)品。一臺(tái)正常的機(jī)器在正常的運(yùn)行環(huán)境里，可能會(huì)你按“開始”按鈕它不運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？只要有適宜的運(yùn)行環(huán)境，它就會(huì)任勞任怨地工作。就算是出了問題檢修一下就可以了?？勺兊娜司筒煌耍鰡栴}了，你可能還不知道具體是哪一個(gè)方面哪一個(gè)環(huán)節(jié)出了狀況，知道是哪個(gè)人出問題了，具體是因?yàn)槭裁床艑?dǎo)致問題的出現(xiàn)，你可能又無法了解得到。人是復(fù)雜的，人的世界也復(fù)雜，在中國，人的社會(huì)更繁雜。你不僅要考慮到產(chǎn)品服務(wù)與價(jià)格，還要考慮到人情與世故，考慮到個(gè)人喜好與脾氣等等… 考試大收集　
　　所以，對于控制可變性高的工作，它相應(yīng)所要求的工作能力也要全面些。對項(xiàng)目經(jīng)理的溝通能力更要求高一些，除了相應(yīng)的溝通能力，我們的項(xiàng)目經(jīng)理要與職能部門的各個(gè)項(xiàng)目成員打交道，需要他能有相應(yīng)的個(gè)人魅力。你可以用你的正直贏得信任，你可以用你的專業(yè)取得尊敬，你可以用你的為下屬著想獲得支持。一個(gè)人可以因?yàn)榕c可變性的事物打交道而發(fā)揮出他個(gè)更多的價(jià)值，挑戰(zhàn)越多，機(jī)會(huì)越大。你天天與一個(gè)物打交道，你不可能讓一件固定的物體發(fā)揮出意想不到的過程嗎？所以，對于于項(xiàng)目成員，你的個(gè)人魅力決定了你可以讓你的下屬十分聽從你的安排，即使有加班加點(diǎn)也無怨無悔，你也可能會(huì)是你的指示常被抵制或消積執(zhí)行，使得下屬與你之間的關(guān)系非常緊張。 　　管理項(xiàng)目章程
　　對于項(xiàng)目章程，它不僅包含了項(xiàng)目的范圍、項(xiàng)目的起止時(shí)間、項(xiàng)目的社會(huì)影響，更重要的是，它是項(xiàng)目經(jīng)理排兵遣將的一道令符。在職能式組織結(jié)構(gòu)里，由于項(xiàng)目人員組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性。項(xiàng)目經(jīng)理如何才能使一個(gè)項(xiàng)目成員感覺到是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里的一員，而不只是職能經(jīng)理手下的一個(gè)下屬員工？對于項(xiàng)目的歸屬性，他肯定不會(huì)感覺強(qiáng)烈。因此，項(xiàng)目章程成為了規(guī)劃成員義務(wù)與責(zé)任的一個(gè)最有利的約束工具。也成為項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理溝通項(xiàng)目進(jìn)度、員工工作安排的一個(gè)可依的制度。 　　
　　職能經(jīng)理也有公司安排的各項(xiàng)任務(wù)需要完成，在工作的開展中，他不可避免的要遇到下屬是先完成他手上的任務(wù)還是完成項(xiàng)目職責(zé)的沖突。因此，我們的項(xiàng)目經(jīng)理上任的第一步工作，就是要完成項(xiàng)目章程的制定工作，從而確定自己的權(quán)與責(zé)。雖然項(xiàng)目章程的制定工作無論是職能式還是項(xiàng)目式或矩陣式結(jié)構(gòu)都需要完成，相對職能式來講，它制定出來的意義更要大一些?！　?BR>　　項(xiàng)目章程的制定進(jìn)程它是一個(gè)不斷溝通與資源爭取的過程，如何說服上級領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變他個(gè)人的觀點(diǎn)，支持自己的觀點(diǎn)；如何使上級領(lǐng)導(dǎo)重視自己手頭的項(xiàng)目，多投入人力與物力，這些都需要我們的項(xiàng)目經(jīng)理在充分準(zhǔn)備好了以后再一步步去說服領(lǐng)導(dǎo)與爭取資源。 　　
　　在項(xiàng)目管理中，除了按規(guī)章制度辦事，更多的時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理需要用到一些必要的管理能力與溝通能力外，更需要有一些技巧來完成自己的項(xiàng)目管理過程。對于一些無法明確定義對與錯(cuò)的事，對于一些有職責(zé)沖突的事，或許我們需要使點(diǎn)‘心眼’，耍些‘手段’變成‘無賴’，“會(huì)哭的孩子有奶吃”這一點(diǎn)還是有一定道理的。
　　領(lǐng)導(dǎo)參與、客戶催促 　　
　　一個(gè)項(xiàng)目能得到領(lǐng)導(dǎo)的參與是一件至關(guān)重要的事情，這一位領(lǐng)導(dǎo)最好是一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)或不成，那就最好是公司或客戶方的高層。不管是公司這一方的，還是我們客戶方的都好。我們的在職能式組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目經(jīng)理的角色多為項(xiàng)目協(xié)調(diào)員，然而在項(xiàng)目開展工作中不可必免地要因?yàn)楣举Y源而與公司其它工作發(fā)生沖突。得資源多者，項(xiàng)目成功的機(jī)率也大，質(zhì)量也會(huì)保證多些，得到資源少者肯定會(huì)使自己的項(xiàng)目延期或在三角制約里犧牲質(zhì)量來保證進(jìn)度。
　　公司的領(lǐng)導(dǎo)參與一個(gè)主要的好處就是使公司重視你手上的項(xiàng)目，從而使你的項(xiàng)目在資源上得到最多的保證，也可以在某些關(guān)鍵性的決策時(shí)候，讓領(lǐng)導(dǎo)層來進(jìn)行或得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。很多時(shí)候，一些項(xiàng)目把有無重要領(lǐng)導(dǎo)的參與作為了一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素也就是這個(gè)原因。客戶方若有領(lǐng)導(dǎo)的參與，也是件好事，勢必會(huì)增加項(xiàng)目的重要性。必要的時(shí)候，我們可以直接利用客戶方的領(lǐng)導(dǎo)直接與公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交涉。 　　
　　公司領(lǐng)導(dǎo)層很多時(shí)候考慮的不只是如何做好你這一個(gè)項(xiàng)目，在職能式組織結(jié)構(gòu)里，可能公司的意愿就是用最少的資源做最多的事情。項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的在這種環(huán)境里沒有為自己爭取大量資源的權(quán)力，所以為了做好項(xiàng)目，我們必須要借助外力了。而讓公司領(lǐng)導(dǎo)參與或客戶方領(lǐng)導(dǎo)參與就是一個(gè)最有效，最直接的方法之一了?！　?BR>　　或者我們可以按照以上的方法制定正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目章程，然后一切按規(guī)章制度辦事。但在職能組織里，項(xiàng)目經(jīng)理更多時(shí)候都是沒有規(guī)章可循的，當(dāng)有時(shí)候事情并不能按你的意愿發(fā)展，你只能從別的方面入手促成項(xiàng)目的順利進(jìn)行。不管如何，我們的目的只有一個(gè)，就是按時(shí)完成項(xiàng)目。 　　
　　私人關(guān)系的影響力 　　
　　項(xiàng)目工作中，有一位關(guān)鍵開發(fā)成員正由職能經(jīng)理安排了一項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)，本周所有的工作時(shí)間都安排滿了。本來己經(jīng)完成的項(xiàng)目忽然出現(xiàn)了一個(gè)BUG，客戶方希望馬上改進(jìn)。然而按照職能式組織結(jié)構(gòu)公司的規(guī)矩，需要先提客服單，再排序然后由開發(fā)部門一個(gè)個(gè)解決。這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目經(jīng)理找上了那個(gè)開發(fā)人員，和他說了這件事，客戶方催得急，希望能盡快解決。開發(fā)人員二話沒說，利用中午休息的時(shí)間幫我們的項(xiàng)目經(jīng)理把BUG修正了。 　　
　　一個(gè)項(xiàng)目成員，他可以聽你的，若他還負(fù)責(zé)另一個(gè)項(xiàng)目，他也可以聽另一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的，同時(shí)，他還需要聽從職能經(jīng)理的工作安排。平常的工作不論哪一項(xiàng)都是工作，這里我們項(xiàng)目經(jīng)理可以利用自己的人格魅力來影響一個(gè)人，也可以利用良好的私人關(guān)系來促使項(xiàng)目成員優(yōu)先考慮你的項(xiàng)目工作內(nèi)容。無論做哪一個(gè)項(xiàng)目，他都是在工作。每一個(gè)項(xiàng)目對于公司來講都是同樣重要的。所以，他忙哪一件事情都是他的工作內(nèi)容。 　　
　　如何建立與個(gè)人的良好私人關(guān)系，好何讓他愿意幫你先完成你的工作，這就需要項(xiàng)目經(jīng)理的日常良好的交際。到了關(guān)鍵的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)平常的良好人際關(guān)系在你的項(xiàng)目正常運(yùn)作中是如此重要。 　　
　　適當(dāng)擴(kuò)大影響
　　公司的項(xiàng)目開發(fā)無論是質(zhì)量還是速度都沒有達(dá)到客戶的滿意程度，項(xiàng)目經(jīng)理了解到，職能經(jīng)理一直讓項(xiàng)目成員從事別的工作，所以延誤了開發(fā)進(jìn)度。與職能經(jīng)理溝通，希望他能加快進(jìn)度，然而，職能經(jīng)理的理由很充分我們還有別的工作需要做。多次溝通后沒有結(jié)果。這時(shí)候，客戶方來了一封傳真，大意是：“貴方的項(xiàng)目進(jìn)度非常不理想，如果公司再按這種進(jìn)度研發(fā)的話，我方將拒付后續(xù)費(fèi)用！” 　　
　　一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到一定時(shí)候了，因?yàn)槟承┰颍瑹o法繼續(xù)開展下去了。一件事情，我們個(gè)人的影響只能到這個(gè)地步了，無法使它繼續(xù)按照良性的方向發(fā)展下去，你的私人關(guān)系無法幫到你，你的有限權(quán)力無法影響事態(tài)的發(fā)展。這時(shí)候，我們還有辦法可想，然而這也只是當(dāng)事態(tài)嚴(yán)重不按你的意愿發(fā)展而采取的一個(gè)消極措施，它肯定會(huì)強(qiáng)迫一些人進(jìn)行他們不愿意的方式工作。 　　
　　我們權(quán)且不論這封傳真是客戶方主動(dòng)發(fā)送還是項(xiàng)目經(jīng)理與客戶關(guān)系密切而另有后情，但這封傳真卻達(dá)到了它應(yīng)有的效果。在公司高層的干涉下，項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度與質(zhì)量很快就趕上去了。 　　
　　職能式組織結(jié)構(gòu)里，項(xiàng)目管理不如矩陣式與項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)里那樣一般有標(biāo)準(zhǔn)可依，所以做為職能式組織結(jié)構(gòu)里的項(xiàng)目經(jīng)理，需要從各個(gè)方面考慮把你的項(xiàng)目如何才能做好。同時(shí)，我們要有一個(gè)意識，手段與方法只是輔助性的，只有形成了一套制度化的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這樣才能更好地管理我們的項(xiàng)目。