綜合管理之CIO如何管理項目成本

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在項目管理中，有一個關(guān)于項目成本的著名定義，它就是C=F(P，T，S)。其中，P表示達到預(yù)期的績效；C表示費用或者預(yù)算；T表示按時；S表示符合指定的工作范圍大小。也就是說，費用就是績效、按時與范圍。有些項目管理員又喜歡把這個公司寫為C=2P+3T+4S。
　　雖然說它們之間的準確數(shù)量關(guān)系幾乎從來都是未知的，四個變量的值都需要估算?？墒?，他們之間的這種相互關(guān)聯(lián)、此消彼長的關(guān)系確實是存在的。如果CIO改變其中某個自變量的值，則至少其中的一個需要改變。如當P(目標)、C(預(yù)算)不變的話，則當需要擴大項目范圍的時候，就必須盡量縮短項目的時間，否則的話，項目成本肯定會超支。
　　那么我們CIO在管理信息化項目的時候，可以從這個公式里得到什么樣的啟示呢？
　　一、 在既定的項目成本范圍內(nèi)，時間、目標、項目范圍要達到一個均衡
　　從以上這個公司，CIO可以知道，一個信息化項目的成本往往是由項目時間、項目所需要達到的目標、以及項目的范圍所確定的。根據(jù)有關(guān)專家的分析，這其中的比例大致為2：3：4。這就給CIO進行成本預(yù)算與控制提供了一個參考模型。
　　為此，筆者認為，CIO在管理信息化項目之前必須要有一個大概的成本預(yù)算。否則的話，就無法安排項目預(yù)計可以實現(xiàn)的目標或者對于項目的范圍做一個控制。如筆者在實施ERP項目的時候，往往筆者在項目立項的時候，就會跟企業(yè)的一把手們商量這個項目成本的問題?？纯雌髽I(yè)能夠為這個項目大致掏出多少錢。這個項目預(yù)計成本確定了之后，筆者再考慮要把企業(yè)的那些業(yè)務(wù)納入到erp系統(tǒng)的管理中、ERP項目的時間安排以及預(yù)計要達到的目標等等?，F(xiàn)在不少的ERP系統(tǒng)都是按模塊來出售與實施，所以，只需要項目成本確定之后，則項目的范圍就比較好定義。根據(jù)部門的重要性與業(yè)務(wù)是否關(guān)鍵等因素，結(jié)合企業(yè)愿意為此支出的成本，就可以比較輕松的規(guī)范ERP項目所管轄的范圍。同時，項目的目標、項目時間又跟項目的范圍直接掛鉤。所以，只需要把項目的成本預(yù)先定義下來，那么，反過來就可以預(yù)計ERP項目具體的范圍、所需要的時間以及預(yù)計需要達到的目標等等。
　　其實，不僅CIO在管理ERP項目的時候，可以如此做。在管理任何一個信息化項目的時候，這一招也是行的通的。雖然說，計劃往往沒有變化快。但是，要是沒有這些計劃，那么信息化項目將會失控。根據(jù)比較的了解，不少諸如ERP這些信息化項目，最后項目成本翻倍、不能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成等等，很大一部分原因就是沒有事先做好這個預(yù)計。如此，在后期項目管理中，也就無法進行追蹤。
　　二、 新增項目人員不一定可以縮短項目時間
　　信息化項目管理跟普通的造房子不同。有時候房子眼看不能夠在規(guī)定時間內(nèi)完成，那么只需要多增加一些工人，則可能會提高房子的進度。但是，信息化項目則是不同。從以上這個公式可以看出，但人力增加(費用預(yù)算)時，在其他因素不變的情況下，項目的時間有可能會更加的長。這主要是有兩個方面的原因所造成的。
　　一是當為一個正在實施的信息化項目增加新鮮血液時，CIO往往要為此進行一些額外的培訓。在必要的情況下，CIO可能還需要暫時停止項目的進度，以讓這些新加入的成員可以跟上項目團隊的步伐。如有一家企業(yè)在實施ERP項目的時候，剛開始沒有讓稽核部門參加?？墒窃陧椖繉嵤┑揭话氲臅r候，才發(fā)現(xiàn)沒有稽核部門參加，工作進行不下去了。因為無論是流程的優(yōu)化、還是編碼的制定，都必須有稽核部門來主導(dǎo)。為此，后來不得不把稽核部門也納入到ERP項目團隊中來。/考試大/收集/對于這些新參加的人員，企業(yè)CIO與ERP實施顧問還不得不抽出兩天時間向他們進行系統(tǒng)理念的培訓以及任務(wù)的說明等等。可見，當項目滯后的情況下，CIO如想要通過增加人員來達到縮短項目時間的目的，往往是不可行的。
　　二是加班不一定可以取到預(yù)計的效果。有些CIO喜歡通過加班的形式來趕項目進度。如筆者的一個朋友，也是在一家企業(yè)中作信息部分負責人。他們企業(yè)在實施ERP項目的時候，就是靠加班加點來完成的。如系統(tǒng)的培訓、數(shù)據(jù)導(dǎo)入、流程調(diào)整等工作都是在晚上或者周末加班完成?？墒?，最終在跟他交流心得的時候，筆者發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的ERP項目實施周期也花了近11個月的時間。而其他同等規(guī)模的企業(yè)，也只需要六個月到一年的時間。雖然說不同企業(yè)有各自的“國情”，相互不能夠單純的比較。但是，這至少說明加班加點來搞信息化項目的時候，往往不能夠有效的縮短信息化項目所需要的時間。這主要是因為加班會造成員工心理疲勞，會無形中增加項目的阻力。而這些因素又會造成員工的工作效率低下，等等。如此下去的話，就形成了一個惡性的循壞。
　　所以筆者平時在安排信息化項目的時候，往往不會占用員工上下班時間。否則的話，可能會取得適得其反的效果。
　　總之，筆者認為，臨陣抱佛腳，在項目中間安排新員工或者試圖通過加班加點達到縮短項目周期的目的，往往是不可行的。/考試大/收集/若CIO真的如此做的話，不但不會縮短項目所需要的時間，而且可能還會增加額外的成本與風險，如容易導(dǎo)致項目團隊的整體抵抗等等。所以筆者認為，這是得不償失的。作為一個稱職的CIO，應(yīng)該在事先就安排好相關(guān)的人員與項目所需要的時間。而不能夠通過臨時抽調(diào)人員來趕項目進度。
　　三、 范圍增加所帶來的擴大效應(yīng)
　　從上面這個公式中我們可以看出，項目范圍前面的系數(shù)最大。也就是說，若只是增加了一個比較小的作業(yè)或者流程，那么其對于成本的影響，也要比其他因素來的大。這就是范圍增加所給信息化項目成本帶來的擴大效應(yīng)。
　　如在實施ERP項目的時候，如果企業(yè)需要臨時增加一個質(zhì)量模塊的功能，那么意味著什么呢？
　　一是需要給質(zhì)量部門相關(guān)人員重新培訓編碼規(guī)則。并且在有必要的情況下，要根據(jù)質(zhì)量部門員工的意見重新定義編碼規(guī)則。而且，最糟的是，可能已經(jīng)定義好了的產(chǎn)品編碼又需要重新編譯，并且導(dǎo)入到ERP系統(tǒng)中去。這些都是額外增加的重復(fù)勞動。
　　二是需要重新配置相關(guān)的模塊。我們都知道，任何一個信息化系統(tǒng)都是一環(huán)套一環(huán)的。如果在中間加入一個模塊的話，就需要對相鄰的模塊進行調(diào)整。而這個系統(tǒng)初始化工作本來是可以一次性完成的?，F(xiàn)在額外的調(diào)整工作就可能會耽誤項目的進度。
　　三是進行流程調(diào)整，也需要花費時間。如果企業(yè)在項目后期才決定上質(zhì)量模塊的話，則企業(yè)就需要另外抽一個時間段來對流程進行優(yōu)化。而為了適應(yīng)質(zhì)量部門的流程，就可能對其他部門的流程也進行一定程度的調(diào)整。并且，這個流程調(diào)整往往需要全體項目成員參加。這無疑就會額外增加項目的成本。最重要的是，項目小組不得不暫時調(diào)整項目計劃，以全身心的投入到這個流程調(diào)整上來。
　　所以，在信息化項目管理的過程中，額外的增加項目的范圍是個大忌。而因為增加項目的范圍，對于外部項目實施公司或者軟件公司來說，是好事情，意味著可以增加項目的金額。故外部實施顧問往往是不會阻止企業(yè)的，有時候，反而會推波助瀾。但是，作為企業(yè)CIO來說，一定要注意這一層利害關(guān)系。
　　筆者在實施信息化項目的時候，若碰到企業(yè)增加項目范圍的話，就首先會判斷這個范圍增加是否會對項目的正常進度產(chǎn)生影響；并且預(yù)計可能會增加哪些額外的工作量與重復(fù)勞動。然后再根據(jù)實際情況，判斷是現(xiàn)在就對范圍進行調(diào)整還是把它當作二期項目來做。/考試大/收集/通常情況下，筆者都會把用戶新增加的需求放到項目的二期去實現(xiàn)。除非這個新增加的需求對于現(xiàn)有項目的影響是微乎其微的，也就是說，只是帶帶進去的。
　　這個關(guān)于項目預(yù)算、目標、時間、范圍的公式是項目管理學中最經(jīng)典的公式之一?？梢?，CIO要做好信息化項目的管理，其也有必要去學學項目管理的知識。這對于CIO管理企業(yè)的信息化項目具有非常大的幫助。希望以上筆者的這些心得，可以幫助CIO更好的管理項目預(yù)算、目標、時間、范圍這四個項目的基本要素；幫助企業(yè)更快更省更順利部署信息化項目，作出自己的貢獻。